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Etude

Référentiel des meilleures pratiques des CFO

Entretiens avec 100 directeurs financiers

Ce recueil de 100 entretiens, réalisé en partenariat avec Tradeshift et Blackline, vise à dresser le portrait de la fonction finance et faire émerger les meilleures pratiques. Le référentiel couvre différentes thématiques : stratégie et vision, efficacité et pilotage opérationnel, organisation, talents, financement et capital, risques et réglementation, outils et données, et enfin, la fonction finance en 2025.

Le CFO occupe une place centrale au sein de l'entreprise. Au cœur des enjeux stratégiques, financiers, organisationnels, techniques et humains, il est un partenaire proche à la fois des métiers et de la gouvernance (notamment conseil d’administration et comité d’audit).

La fonction finance est traversée par une série de tensions qui vont déterminer, pour une large part, son avenir : tensions entre son aspect stratège et sa dimension opérationnelle ; entre son rôle de garde-fou et celui de moteur de la transformation de l’entreprise ; entre sa mission de contrôle et son apport comme partenaire des métiers ; entre sa légitimité à être visionnaire et la nécessité qui est la sienne de rester pragmatique. Il s’agit d’une fonction support tournée vers l’interne, mais en interaction permanente et grandissante avec le monde extérieur. Aux côtés de ses partenaires traditionnels (banques, investisseurs, État, instances de régulation) apparaissent de nouveaux types d’interlocuteurs : agences de notation, médias, société civile...

Cette ouverture est à la fois la cause et la conséquence d’une extension importante du périmètre de responsabilité de la direction financière, imposant aux CFO de prendre en compte de plus en plus d’indicateurs extra-financiers pour répondre à la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. Cette complexité croissante trouve aussi sa source dans le progrès technologique. La révolution digitale est en train de gagner les directions financières, sous l’effet d’une automatisation croissante, de la généralisation progressive de nouveaux types d’architectures informatiques (cloud) et d’innovations de ruptures, comme le Big Data ou l’intelligence artificielle. Toutes les directions financières ne présentent pas le même degré de maturité en la matière, mais aucune n’est en retrait de cette mutation.

Toutes ces transformations sont en train de modifier les profils des CFO. Plus diversifiés que par le passé, ces profils doivent de plus en plus posséder des compétences transverses, pour être capable d’interagir avec les autres directions et les aider à naviguer dans un contexte de plus en plus incertain. Reste une bataille, toutefois, qui est loin d’être gagnée : celle de la parité.

Nous assistons donc au passage d'une direction financière régie par des algorithmes, procédurale, fortement automatisée et externalisée à une direction financière misant sur l’humain. Les CFO, enfin libérés, grâce à la technologie, du poids de leur « usine à chiffres » peuvent désormais se consacrer davantage à l’analyse et au développement des compétences des collaborateurs et de la performance de l’entreprise.

Cette ouverture est à la fois la cause et la conséquence d’une extension importante du périmètre de responsabilité de la direction financière, imposant aux CFO de prendre en compte de plus en plus d’indicateurs extra-financiers pour répondre à la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. Cette complexité croissante trouve aussi sa source dans le progrès technologique. La révolution digitale est en train de gagner les directions financières, sous l’effet d’une automatisation croissante, de la généralisation progressive de nouveaux types d’architectures informatiques (cloud) et d’innovations de ruptures, comme le Big Data ou l’intelligence artificielle. Toutes les directions financières ne présentent pas le même degré de maturité en la matière, mais aucune n’est en retrait de cette mutation.

Toutes ces transformations sont en train de modifier les profils des CFO. Plus diversifiés que par le passé, ces profils doivent de plus en plus posséder des compétences transverses, pour être capable d’interagir avec les autres directions et les aider à naviguer dans un contexte de plus en plus incertain. Reste une bataille, toutefois, qui est loin d’être gagnée : celle de la parité.

Nous assistons donc au passage d'une direction financière régie par des algorithmes, procédurale, fortement automatisée et externalisée à une direction financière misant sur l’humain. Les CFO, enfin libérés, grâce à la technologie, du poids de leur « usine à chiffres » peuvent désormais se consacrer davantage à l’analyse et au développement des compétences des collaborateurs et de la performance de l’entreprise.

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