Référentiel des meilleures pratiques des CFO

Dans le futur, les directions financières seront aux côtés des stratèges et les appuieront, voire les aiguilleront sur certains aspects. De nouveaux métiers tels que les data scientists vont se développer, tandis que les métiers purement transactionnels seront de plus en plus pris en charge de manière lean et robotisée. La dimension de contrôle va se renforcer, non seulement pour valider en aval, mais pour intervenir en amont, dès qu’une dérive est détectée. - Gautier Riche, Associé, Conseil Finance Transformation

Le CFO occupe une place centrale au sein de l'entreprise. Au cœur des enjeux stratégiques, financiers, organisationnels, techniques et humains, il est un partenaire proche à la fois des métiers et de la gouvernance (notamment conseil d’administration et comité d’audit).

La fonction finance est traversée par une série de tensions qui vont déterminer, pour une large part, son avenir : tensions entre son aspect stratège et sa dimension opérationnelle ; entre son rôle de garde-fou et celui de moteur de la transformation de l’entreprise ; entre sa mission de contrôle et son apport comme partenaire des métiers ; entre sa légitimité à être visionnaire et la nécessité qui est la sienne de rester pragmatique. Il s’agit d’une fonction support tournée vers l’interne, mais en interaction permanente et grandissante avec le monde extérieur. Aux côtés de ses partenaires traditionnels (banques, investisseurs, État, instances de régulation) apparaissent de nouveaux types d’interlocuteurs : agences de notation, médias, société civile...

Jusqu’à présent, la transformation des groupes s’est faite plutôt sur un mode incrémental. Mais d’ici 5 ans, un grand nombre de groupes vont devoir faire des choix plus cornéliens, en raison de la disruption des modèles économiques. Sur quoi investir ? Sur quel modèle parier ? Beaucoup de CFO ne sont pas préparés à cela. Dans cette période de forte incertitude, l’échange et le benchmark avec ses pairs sont cruciaux, pour permettre au CFO de se forger ses convictions. — Ariane Bucaille, Associée, Audit TMT

Cette ouverture est à la fois la cause et la conséquence d’une extension importante du périmètre de responsabilité de la direction financière, imposant aux CFO de prendre en compte de plus en plus d’indicateurs extra-financiers pour répondre à la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise. Cette complexité croissante trouve aussi sa source dans le progrès technologique. La révolution digitale est en train de gagner les directions financières, sous l’effet d’une automatisation croissante, de la généralisation progressive de nouveaux types d’architectures informatiques (cloud) et d’innovations de ruptures, comme le Big Data ou l’intelligence artificielle. Toutes les directions financières ne présentent pas le même degré de maturité en la matière, mais aucune n’est en retrait de cette mutation.

L’augmentation des coûts de R&D, la réduction du cycle de vie des produits et l’arrivée de nouveaux concurrents (pure players) réduisent le droit à l’erreur des entreprises quand elles lancent de nouvelles offres. C’est pourquoi la Finance doit être de plus en plus performante dans la mesure de la rentabilité future de ces offres. Elle doit être proactive, voire un peu directive, pour s’assurer que les décisions stratégiques qui sont prises sont bonnes financièrement et pas seulement commercialement. - Sébastien Cannizzo, Associé, Conseil Finance Transformation

Toutes ces transformations sont en train de modifier les profils des CFO. Plus diversifiés que par le passé, ces profils doivent de plus en plus posséder des compétences transverses, pour être capable d’interagir avec les autres directions et les aider à naviguer dans un contexte de plus en plus incertain. Reste une bataille, toutefois, qui est loin d’être gagnée : celle de la parité.

Nous assistons donc au passage d'une direction financière régie par des algorithmes, procédurale, fortement automatisée et externalisée à une direction financière misant sur l’humain. Les CFO, enfin libérés, grâce à la technologie, du poids de leur « usine à chiffres » peuvent désormais se consacrer davantage à l’analyse et au développement des compétences des collaborateurs et de la performance de l’entreprise.