Préoccupation majeure des entreprises, les enjeux organisationnels sont jugés importants ou très importants par 90% des répondants. Flexibilité, innovation, agilité font désormais partie intégrante du plan de vol des organisations de demain. Pour y parvenir, une refonte structurelle est nécessaire, et les entreprises le savent. 56% d’entre elles se sentent d’ailleurs matures voire très matures sur le sujet.

La structure hiérarchique traditionnelle, à la verticale, est en perte de vitesse. Au sein de certaines organisations, la transformation se fait déjà sentir. Elles évoluent d’un modèle purement fonctionnel à une structure organisée autour de projets et programmes transverses. Dans ce cadre, des équipes autonomes vis-à-vis de la structure centrale - la tour de contrôle - ont naturellement émergé. De natures et d’origines très diverses, elles déterminent elles-mêmes leur carnet de vol et imposent leurs propres objectifs.

Cette organisation fait évoluer la ligne de partage entre le contrôle administratif et le contrôle opérationnel. Les équipes attendent de la tour de contrôle qu’elle assure les charges administratives et apporte un soutien d’expertise. Sa mission n’est plus la déclinaison stratégique des politiques et processus, mais la communication d’une ambition, d’une raison d’être à ses employés. Son pouvoir de contrôle évolue vers un pouvoir d’influence.

Par où commencer ?

Repenser les missions et les outils associés

La tour de contrôle se doit d’être un centre d’excellence et d’expertise, de prestation de services, de consolidation et de contrôle (cette dernière mission perdurera pour partie). Dans ce cadre, les outils RH doivent évoluer pour répondre aux demandes de partage d’informations en accord non seulement avec les besoins du central mais également avec les besoins locaux.

Faire évoluer les processus

La valeur ajoutée des processus RH uniformisés n’étant pas toujours démontrée, ces derniers doivent suivre la trajectoire de la souplesse et de la flexibilité. Les équipes locales doivent disposer d’un fort degré d’autonomie pour les adapter, au sein d’un cadre global, à leur propre environnement.

Former les acteurs

L’enjeu étant de migrer progressivement d’une culture du contrôle vers une culture d’influence et d’apport d’expertise, les managers doivent acquérir davantage d’autonomie dans le pilotage de la performance de leurs équipes. La fonction RH a pour mission de les accompagner tout au long du processus d’apprentissage.

Redéfinir la gouvernance

Le passage à une organisation en réseaux d’équipes s’accompagne d’une redéfinition des modes de gouvernance. Les missions d’excellence et d’expertise, de services et de contrôle (qui perdureront pour partie) doivent clairement être distinguées afin que la nouvelle gouvernance puisse être comprise par tous.

Réinventer la gestion prévisionnelle

Sur la base des observations effectuées par les équipes les plus efficaces et les plus adaptées à leur environnement, et non plus selon des référentiels définis en central, une gestion prévisionnelle des comportements attendus, des besoins de leadership et des compétences doit être mise en place.