Directores de Transformación

Muchos de los grandes programas de transformación empresarial están guiados por el impulso de la innovación y una constante evolución de las estrategias de negocio, que deben reformularse y ajustarse con una mayor frecuencia (cada vez más los ciclos de planeación estratégica se realizan en periodos de tiempo más cortos), debido a una combinación de diversos factores tales como la evolución y el desarrollo tecnológico, presiones en la dinámica competitiva, la necesidad de incrementar la eficiencia operativa, cambios generacionales y en las preferencias de los consumidores, mayores medidas de control y regulación, e incluso cambios en aspectos geopolíticos.

Adicionalmente, se vuelve relevante el hecho de que la pandemia por el COVID-19 ha acelerado muchos de estos procesos evolutivos, particularmente los relacionados con la transformación digital, el uso de analíticos y la adaptación a nuevos modelos de trabajo y entrega de servicios.

Por ello, los directores de compañías exitosas reconocen la necesidad de contar con una capacidad de transformación "siempre activa" y, en este contexto, el rol de los líderes de transformación dedicados (ej., Director de Transformación, VP de Transformación) se ha vuelto cada vez más relevante y necesario.

En el estudio 2022 sobre Directores de Transformación (CTrO) de Monitor Deloitte, más de 300 ejecutivos en una variedad de industrias y geografías, nos compartieron lo que se necesita para diseñar programas de transformación de manera efectiva, considerando a este concepto no como una capacidad innata en las organizaciones, sino como algo que se desarrolla gradualmente.

El análisis revela una visión empírica integral de las principales prácticas para maximizar la probabilidad de éxito de un programa de transformación y, como resultado, ayudar a las organizaciones a desarrollar y fortalecer su capacidad de transformación.

Ante esto, se revelan tres propósitos de transformación primarios u objetivos generales:

• Optimizar el negocio: Agilizar las operaciones, mejorar el rendimiento y crear reservas de efectivo para financiar las inversiones.
• Expandir el negocio: Aumentar los flujos de ingresos existentes e ingresar a los mercados adyacentes.
• Reimaginar el negocio: Ingresar a nuevos mercados y liderar cambios disruptivos.

¿Qué factores predicen el éxito?

Si bien cada organización enfrenta complejidades únicas en el diseño y la ejecución de sus programas de transformación, los hallazgos de nuestro estudio ofrecen información sobre los predictores del éxito, independientemente del objetivo o el desencadenante de la transformación:

1. Compromiso de C-Suite: La capacidad de la C-Suite para establecer expectativas e incentivos realistas, designar a las personas adecuadas para el trabajo, y establecer una narrativa de transformación convincente.
2. Dedicación del Director de Transformación: La dedicación de tiempo y la agilidad multifuncional del ejecutivo de Transformación.
3. Inversión Financiera: Inversión suficiente y adecuadamente distribuida.

Si bien el conocimiento funcional y/o sectorial no determina por sí mismo el éxito, los CTrO exitosos cuentan cada vez más con una variedad de experiencias en diversos ámbitos, lo que les proporciona la capacidad de adaptarse, de innovar y evolucionar en un contexto de cambio permanente, logrando articular eficientemente a grupos de expertos en diversas áreas y funciones (“rompiendo silos”) y liderando la transformación con una visión compartida y patrocinada por el más alto nivel de la organización.

Estos líderes son lo suficientemente conscientes de sí mismos como para conocer sus limitaciones, convocar a las personas adecuadas y delegar con eficacia. Finalmente, los CTrO equilibran las necesidades competitivas para ofrecer ganancias a corto plazo y mantener el éxito a largo plazo.

Le invito a leer más sobre nuestro informe y platicar al respecto.