Capital projects

1. Para tener un panorama más general sobre el tema, ¿podrías explicarnos qué son los ‘capital projects’ y qué relevancia tienen, sobre todo, en el contexto actual?

A nivel mundial, observamos con mayor frecuencia cómo los proyectos se vuelven más grandes y complejos en todas las industrias. El concepto de capital
projects se refiere justamente a esos proyectos que son intensivos en
capital, es decir, a esos megaproyectos que dependen de una inyección fuerte de capital para poder ser ejecutados.

Estos proyectos adquieren una gran relevancia, sobre todo a nivel regional, por el impacto que tienen en el desarrollo de los diferentes países. Hoy, en términos generales, la región de América Latina tiene un rezago de infraestructura muy grande, comparado con los países de primer mundo —algunos de
Europa, los Estados Unidos y varias economías de Asia (como Japón o China).

Tomando esto en consideración, la necesidad de poder ampliar y mejorar nuestros proyectos e infraestructura, lo cual está ligado al desarrollo, es totalmente clara. 

La fuerte inversión que han hecho los grandes países en infraestructura realmente los hace desarrollarse mucho más rápido; esos proyectos grandes son los que posibilitan el desarrollo y el crecimiento de las economías.

Esa gran inversión y ese gran compromiso con la infraestructura hacen que, por ejemplo, ingrese más gente por los aeropuertos y que tengan unamejor experiencia; que se puedan concretar mejores negocios; o que transportar y/o
exportar un contenedor sea mucho más fácil.

Por esta razón es que China es lo que es. Si nos detenemos a analizar cómo era esta nación al término de la Segunda Guerra Mundial, podemos encontrar que no tenía un desarrollo muy grande y su producción industrial no era equiparable a la producción de países como los Estados Unidos, Inglaterra o Alemania. Durante 70 años, hicieron una gran inversión en infraestructura y, hoy, tal vez, es la segunda, y muy cerca de convertirse en la principal economía del mundo.

Y es justamente así como los capital projects se convierten en habilitadores del desarrollo de los países.

2. ¿Por qué la gestión adecuada y eficiente se convierte en un aspecto  fundamental cuando hablamos de ‘capital projects’?

Lo primero que se debe considerar es que cuando hablamos de capital projects (o grandes proyectos de capital), estamos hablando de miles de millones de
dólares, es decir, de proyectos en los que tener una variación de 10%,
significa, por ejemplo, 100 millones de dólares de diferencia entre lo que se esperaba gastarse y lo que realmente se gastó. Esto puede quebrar a una empresa o, incluso, ser un detrimento patrimonial significativo para un Estado o provocar un problema presupuestal de grandes magnitudes.

En ese sentido, estos megaproyectos hacen más necesarias las responsabilidades de:

1. planear bien los proyectos;
2. controlar el tiempo, el costo y la calidad de manera adecuada; y
3. mantener los sistemas que permitan ejecutar los proyectos adecuadamente.

Haciendo una analogía, si uno necesita multiplicar 2x2, sabemos, en automático y mentalmente, que es 4. En la medida en que las multiplicaciones se van haciendo más complejas, necesitaríamos contar ya con una calculadora. Si se vuelven aún más complejas, requeriríamos de Excel. Y, cuando ya hablamos de presupuestos y temas mucho más complejos, necesitamos un software mucho más especializado. De la misma forma ocurre con los capital projects. 

Cuando los proyectos empiezan a crecer, se necesita contar con las metodologías, herramientas, softwares y conocimientos especializados que permitan minimizar al máximo las posibles desviaciones que pudieran ocurrir en tiempo y costo.

Y es que, al respecto, hay que aclarar que no existen proyectos de infraestructura que no tengan cambios. Por más bien planeados que estén, todos estos  proyectos son susceptibles de modificaciones —ya sea por cuestiones del clima, temas arqueológicos o de suelo, entre otros—. No obstante, ejecutarlos de una manera adecuada y eficiente permite que los posibles cambios, y la gestión que se haga de ellos, tengan el menor impacto y desviación dentro de los proyectos.

3. Refiriéndonos más específicamente al servicio de Deloitte de ‘Capital Projects’, ¿qué problemáticas atiende y de qué forma?

Actualmente, nosotros tenemos tres líneas de servicio. La primera está constituida por lo que llamamos los servicios proactivos (o de resolución temprana). Nosotros ayudamos a planear un proyecto correctamente, lo cual comienza con la realización de un cronograma. Mucha gente piensa que hacer un cronograma es simplemente poner unas líneas en Excel y dibujarlas en colores, pero, como lo explicaba anteriormente, a medida que los procesos y los proyectos se vuelven más complejos, se necesitan softwares más especializados, como Microsoft Project, o bien, si estos proyectos se vuelven más grandes, se requiere de Primavera u otro software mucho más especializado.  Eso mismo ocurre con las metodologías de planeación y control.

En Deloitte, contamos con un grupo especializado en planear proyectos, en usar esas metodologías, herramientas y softwares avanzados, y así lograr que los proyectos estén bien organizados, desde un principio, para que se pueda hacer el mejor seguimiento y control posible.

Ejemplo de ello es un proyecto que asistimos, de un gran aeropuerto en América Latina, y en el que nos entregaron un cronograma de 250 actividades, el cual transformamos en uno de 13 mil actividades. El control al que pudimos llegar fue muchísimo más detallado que con el cronograma que nos entregaron inicialmente.

Esa es la diferencia de lo que nosotros hacemos: llegar a un gran nivel de detalle y con una alta rigurosidad que nos permita tener un control mucho más minucioso, para que cualquier elemento de variación que se tenga se pueda encontrar y corregir lo más rápido posible, para que el proyecto no sufra y que, al final, las finanzas y el tiempo del mismo se cumplan.

Eso constituye nuestro primer servicio: todo lo relacionado con la planeación y control de proyectos, brindando, de igual forma, asesoría en la implementación de buenas prácticas, estándares internacionales, y, en la evaluación, madurez en la gestión de proyectos.

La segunda línea que tenemos son los servicios reactivos o forenses. Nosotros ayudamos en temas de preparación y análisis de reclamos —cuando las cosas no salen como se esperaban— y en la realización de peritajes técnicos, financieros y contables —determinando qué es lo verdaderamente ocurrió, quién es responsable y quién debe pagarle a quién, por ejemplo—.

Yo, que desde 2019 soy el único perito técnico en América Latina que forma parte del listado de peritos líderes globales de Who’s Who Legal, hago, junto con mi equipo, un análisis y un peritaje, que es un documento formal que se entrega a un tribunal arbitral o una corte de justicia ordinaria y, desde ese punto de vista –independiente y objetivo—, tratamos de determinar quién tuvo la responsabilidad de los pormenores ocurridos y cuánto dinero le debe una parte a la otra.

Finalmente, nuestro tercer servicio, que recientemente estamos implementando, es el de digitalización de proyectos. Como comenté previamente, a medida que los proyectos son más complejos, el uso de herramientas especializadas es cada vez más necesario y, actualmente, la tecnología ha progresado a tal punto que nos permite gestionar, de una mejor forma, el tiempo, el costo, la calidad de los proyectos, el avance, etcétera.

Tomando esto en consideración, nosotros contamos con una división llamada Digital Capital Projects, que ya tiene Deloitte en Brasil, Reino Unido, Australia y
otros sitios alrededor del mundo, y que, recientemente, se está implementando
aquí, en América Latina. Su objetivo es poder aplicar tecnologías como BIM (Building Information Modelling), analytics, machine learning y la inteligencia artificial, a los controles y gestión de proyectos. Esta es la gran apuesta que tiene Deloitte a futuro. Ser el líder de este segmento digital de proyectos en el mundo.

4. Una vez que nos has explicado los servicios que ofrece Deloitte en ‘Capital Projects’, podrías explicarnos, Carlos, ¿cuáles son los principales retos que se presentan durante su ejecución?

Empecemos por señalar que, desde el punto de vista de los servicios proactivos, el reto es continuo. Es un desafío lograr gestionar de manera correcta los grandes proyectos. Como señalé antes,

no existe un proyecto de ingeniería que no tenga cambios, sin embargo, el tema fundamental es cómo gestionarlos y lograr que, cuando existan, se puedan documentar, medir, solucionar o mitigar de la manera más rápida y eficiente posible.

Desde la perspectiva de los servicios forenses o de peritajes y reclamaciones (o de disputas), hay dos retos. El primero es tratar de ser ecuánimes, independientes y objetivos, pero, sobre todo, investigativos y rigurosos en nuestros análisis, para poder estar completamente seguros de las conclusiones a las que se llega y explicar la verdad de lo que ocurrió en un proyecto, y no solo una parte de la historia. Esta es una de las principales cualidades por las que nuestro trabajo ha sido reconocido: rigurosidad técnica.

El segundo reto surge cuando encontramos, en los peritajes, que muchos de los reclamos y disputas que ocurren pudieron haberse prevenido si las cosas se hubieran documentado bien, si se hubiera levantado la mano a tiempo, tomado medidas de mitigación o realizado análisis de riesgos. Ahí es cuando toma
relevancia el tema proactivo. Por eso, muchas veces, nos pasa que le decimos a
nuestros clientes que, si nos hubieran contratado desde el inicio del proyecto,
no estarían en esa situación.

Yo creo firmemente que, en las disputas, todos pierden, solo se busca dirimir quién pierde menos. En ese sentido, nosotros, como organización, donde generamos más valor es en la prevención de este tipo de incidentes.

5. Por último, Carlos, ¿podrías profundizar un poco más sobre el papel que está teniendo la innovación y la digitalización en la oferta de ‘Capital Projects’ de Deloitte?

Si hacemos una pausa y reflexionamos sobre qué ha cambiado, en materia de infraestructura, en los últimos años, es increíble darnos cuenta de que la forma en la que construían los egipcios o sumerios hace 5000 años es muy similar a como se hace en muchos proyectos hoy en día: miles o cientos de personas levantando piedras y cavando manualmente. Sí, han cambiado los materiales y algunas cosas, pero realmente el esquema es el mismo, una cantidad considerable de gente trabajando manualmente.

En los últimos 20 o 30 años, la innovación y digitalización se han ido imponiendo para realmente transformar estos procesos. En temas de maquinaria, actualmente contamos con equipos más eficientes y grandes, los cuales nos permiten realizar los trabajos de construcción una manera mucho  más rápida y eficiente.

Por otro lado, ya existen softwares que nos permiten planear y visualizar los proyectos antes de que se ejecuten. Lo anterior se convierte en un aspecto fundamental debido a que, como es bien sabido en el campo de la ingeniería, corregir un error durante una construcción vale cinco veces más que corregirlo durante las etapas de diseño o de planeación. La corrección, durante estas fases, puede ser tan simple como hacer dos o tres clics; durante la construcción, puede implicar demolición, retrabajos, retrasos, sobrecostos, etcétera.

En ese sentido, lo que han hecho estas herramientas digitales es ayudar a visualizar mejor el proyecto, inclusive desde antes de iniciarlo. Ahí entra el tema de BIM, ahora llamado Building and Infrastructure Information Modeling; una plataforma o una metodología de trabajo que permite generar el proyecto tridimensional, de manera digital. Con esta herramienta, cuando dibujas un muro, por ejemplo, el muro es realmente un muro, no son solo dos rayas, sino que incluso contiene información sobre los materiales o elementos, como el nivel de protección contra el agua y el fuego, aspectos térmicos e incluso de sostenibilidad.

De esta forma, por cada elemento, se tiene una cantidad específica de materiales, además de costos y precios más detallados. Así, no solo se gestiona el diseño, sino también la calidad y el costo conjuntamente.
Si le agregas la variable del tiempo, haces lo que se llama un modelo 4D; tiempo y costo, un modelo 5D; y, si a estas dos le sumas factores como la sostenibilidad y otros –como la reacción al viento que puede tener un edificio, por ejemplo–, puedes llegar hasta modelos 6D y 7D.

Cuando uno echa mano de tecnologías como softwares, máquinas, machine learning y demás, lo que se busca es tratar de tomar en cuenta las lecciones aprendidas y realizar las correcciones necesarias en el proceso, para que seamos cada vez mejores.

Lo anterior contrasta notablemente con la manera tradicional de construir, en la cual, desafortunadamente, seguimos muchas veces  cometiendo los mismos errores que cometían los egipcios hace cinco mil años.

La digitalización e innovación, en ese sentido, nos ayudan a reducir de manera significativa los cambios en los grandes proyectos de infraestructura, así como sus posibles implicaciones.

6. Finalmente, ¿cuál dirías que es la propuesta de valor que ofrece Deloitte, a nivel regional, en materia de ‘capital projects’?

A pesar del rezago que América Latina tiene, a nivel mundial, en temas de infraestructura, hoy, las innovaciones digitales y los nuevos esquemas para la realización de proyectos —como las asociaciones público privadas (APP), por ejemplo—, nos brindan la oportunidad de poder reducir esta brecha, de una manera más rápida.

Estamos en un momento en que la digitalización nos ha ayudado a ser más eficientes y a mejorar, en un menor tiempo, las cosas; solo necesitamos empezar a implementar estas metodologías y tecnologías.

El gran reto para nosotros en Deloitte, nuestra gran propuesta de valor, es poder traer a la región de Spanish Latin America ese tipo de experiencias e implementar esta forma de hacer las cosas en los grandes proyectos de capital, lo cual ya se ha probado exitosamente en otras partes del mundo. Poder hacerlo acá, con gente local, es nuestra principal apuesta.