기후 중심 경제로의 대전환: 기업을 위한 변화 대응 전략

서론

기후 변화와 전 세계적인 기후 위기 대응으로, 기업의 상황이 본질적으로 바뀌고 있다. 이미 정책과 시장 역학이 일으킨 혁신이 산업 시스템과 공급망에서 확산되고 있으며, 새로운 가치창출의 길을 열어가고 있다. 정부와 기업, 근로자, 지역사회, 투자자가 지구 온난화를 1.5°C로 유지하는 것을 목표로 시급한 기후 위기에 대응하고 있으므로 변화 속도는 더욱 빨라질 수밖에 없다.  전례 없는 규모와 속도로 경제를 변화시키기 위해 모두가 노력하는 것이다. 기후 중심의 경제가 미래이며, 그 미래상은 오늘날의 경제와는 크게 다르다. 

빠르게 변하는 에너지 시스템은 새로운 비즈니스 환경의 중요한 원동력으로 부상하고 있다. 지난 10년 동안 태양광 발전의 비용은 89% 감소했으며, 풍력 발전 비용은 60%, 배터리 비용은 83% 감소했다.  이러한 감소세, 특히 태양광 발전 비용의 감소세는 저명한 애널리스트와 유관 전문가가 예측한 것보다 가팔랐으며, 전환은 반드시 느리고 점진적으로 일어난다는 통념을 깼다.  다양한 주요 시스템이 전환하면서 서로 영향을 빠르게 주고받았다. 저렴해진 재생에너지와 저장소로 인해 청정전력 용량이 빠르게 늘어났을 뿐만 아니라 모빌리티와 빌딩 생태계를 바꾸기 시작해 전기화(electrification)의 온실가스 배출량 감소 효과를 가속하고 증폭시켰다. 

“기존 방식의 비즈니스(business as usual)는 끝났습니다. 우리는 모두 변화해야 합니다.”

Andrew Forrest, 포테스큐 메탈 그룹 설립자

이러한 전환은 엄청난 비즈니스 기회를 가져오지만 동시에 위험도 초래한다. 딜로이트 분석에 따르면 전 세계적으로 빠른 탈탄소화가 이뤄질 경우, 기후변화 문제를 방치하는 시나리오 대비 2070년까지 43조 달러에 달하는 경제적 이익을 낳을 수 있다.  청정 에너지로 빠르게 전환하면 기후 위기의 피해를 줄일 뿐만 아니라 에너지 비용을 절감할 수 있으며, 이 절감된 수조 달러의 자본을 기업과 정부가 새로운 비즈니스 투자와 신속한 경제 발전에 사용할 수 있다.  전 세계 정책과 규제 변화로 인해 탄소를 적게 배출하는 제품과 서비스, 비즈니스 모델의 경제적 실행가능성에 대해 근시안적인 계산법이 바뀔 가능성이 높다. 전 세계적으로 기후 금융 시장 규모는 2021년에 8,500억 달러까지 급증했으며 2022년에 미국과 유럽에서 새로운 자본 투입으로 더욱 늘어났다.  기후 변화 완화 기술이 빠르게 확산되도록 뒷받침하는 추진력은 계속해서 커지고 있는 상황이다. 

어떤 기업이 새로운 가치를 창출하고 포착하는 데 유리할까? 바로 산업의 근간을 이루는 기존 시스템에 도전하는 기업들이다. 선도적인 기업들은 전 가치사슬을 포괄하는 미래 비전을 토대로 운영하며, 이는 미래의 변화된 경제를 기반으로 한다. 시장을 선도할 수 있는 이 선두 기업들은 꼭 새로운 기술을 설계하는 기업은 아닐 수 있다. 이들은 급변하는 시장 환경에서 새로운 기술과 프로세스 구현 기회를 활용하는 기업일 것이다. 이러한 양상은 과거 사례에서도 동일하게 찾아볼 수 있다. 정보혁명(Information Revolution) 초기에 기업들이 16비트 개인용 컴퓨터를 만들기 위해 경쟁할 때 IBM은 PC 복제품과 부품 호환성에 투자하기로 결정했다. 이로 인해 IBM은 PC 기술 발전을 빠르게 활용하고 코모도어(Commdore)와 아타리(Atari) 등의 경쟁사를 제치며 시장을 점유할 수 있었다.  오늘날 기후 위기에 따른 변화는 정보혁명의 양상과 닮아 있으나 그 속도는 훨씬 빠르다. 

이 보고서는 리더들이 광범위한 ‘시스템 변화’를 수용하고 기회를 포착할 수 있는 새로운 변화 대응 전략 수립에 도움이 되는 시스템 변혁의 개념과 용어, 그리고 시스템 전환을 설명하는 원리와 구조를 소개한다. 이 접근법은 경쟁 우위, 점진적 효율성, 비용 절감에 중점을 두는 전통적인 기업 전략에 도전하고 여기서 한발 더 나아간다. 변화 대응 전략은 시스템에 대한 이해를 바탕으로 혁신적 변화에 초점을 맞추고 새롭고 대담하게 협력하며, 창의성과 초심자의 마음가짐에 기반을 둔다.

“사람들은 전기화에 대해 이야기하고 있는데, 이는 빙산의 일각에 불과합니다.”

Jim Rowan, 볼보 CEO 및 전 다이슨 CEO

비즈니스 리더가 기존과는 다른 기후 행동 접근법을 살펴봐야 하는 이유

기후 변화는 비즈니스 아젠다에 공고히 자리 잡았다. 글로벌 팬데믹, 인플레이션, 경제 불확실성, 러시아의 우크라이나 침공으로 촉발된 에너지 위기에도 불구하고 기업 리더들은 물러설 기미가 보이지 않는다. 2022년 말 설문조사에 참여한 C레벨 임원 중 42%가 기업에 가장 시급한 문제를 묻는 질문에 ‘기후 변화’를 3대 이슈 중 하나로 꼽았으며, 경제 전망만이 그보다 높은 순위를 차지했다.¹¹  게다가 75%는 지난 1년간 당사에서 지속가능성 투자를 늘렸다고 답했으며, 약 20%는 투자를 ‘대폭’ 늘렸다고 말했다.¹² 

이러한 의욕적인 움직임에도 불구하고 목표를 이루기에는 아직 부족하다. 2022년 글로벌 온실가스 배출량은 사상 최고치를 기록했거나 근접했을 것으로 예상된다.¹³  CDP(탄소 정보공개 프로젝트)에 따르면 2022년 9월 기준 G7 국가의 기존 민간 부문 기후 공약대로라면 지구 온도는 약 2.7°C 올라갈 것이다.¹⁴  신기후연구소(New Climate Institute)에 따르면 연구 대상인 25개 대기업 표본 대부분이 총배출량을 소폭만 감축할 계획이며 2030년까지의 단기 목표는 파리협정의 목표치에 훨씬 못 미친다.¹⁵  투자자 컨소시엄인 ‘기후행동100+’(Climate Action 100+)는 벤치마크 대상 기업 약 160개 중 1.5°C 시나리오에 부합하고 모든 배출량을 포괄하는 2025년까지의 단기 목표를 세운 기업은 10%에 불과하다고 보고했다.¹⁶ 

많은 조직이 기업의 기후 행동 전략을 부차적인 요소 정도로 취급하는 경향이 있는데, 이러한 태도는 기온 상승을 억제하는 데 도움이 되지 않으며 주요 에너지 시스템과 기술이 변화하는 속도를 늦춘다는 점이 문제의 일부일 수 있다. 일반적인 지속가능성 로드맵은 기존 배출량을 조사하고 감축 목표치를 설정하며 이를 달성하기 위한 계획을 수립하는 등 거의 대부분이 내부에 초점을 맞추고 있다.¹⁷  심지어 선도적인 공약조차 직접 공급업체에 영향을 미치거나 Scope 3 배출량(가치사슬 전반의 간접 배출량)을 줄이겠다는 약속에 그친다.¹⁸ 

기후 행동에 대한 지나치게 신중한 접근 방식은 규정 준수 또는 이해관계자 관리 관점에서 계획을 세우는 경향과 모호한 장기 목표가 원인일 수 있다. 딜로이트가 2022년 C레벨 임원을 대상으로 설문조사를 실시한 결과 이들은 기업의 기후 행동으로 인한 이점으로 브랜드 인지도 향상과 고객 만족도를 가장 많이 꼽았다.¹⁹  탈탄소화를 통해 직접적인 재정적 이익을 기대하는 응답자는 훨씬 적었으며, 기후 변화를 고려한 제품을 개발하거나 전체 공급망을 탈탄소화하기 위해 노력을 기울이는 응답자는 절반에도 미치지 못했다. 

탄소집약적인 절차에 기반한 기존 비즈니스 모델을 가진 기업에게 극복해야 하는 강력한 문제는 바로 ‘타성’일 것이다. 여전히 수익성이 높고 검증된 사업 활동을 그만두고 불확실하고 새로운 분야에 뛰어드는 것은 곤란해 보이거나 심지어 불가능해 보일 수 있다. 산업을 막론하고 기존 기업들은 작은 걸음을 내딛어보고, 다양한 선택의 가능성을 열어 두고, 전환 기간을 넉넉히 잡으면서 저탄소 미래로의 전환을 관리해 왔다. 

많은 기업 리더가 여전히 저탄소 경제로의 전환 속도와 규모에 대해 과소평가하고 있으며, 이러한 전환에서 파생되는 상당한 비즈니스 기회를 인식하지 못하고 있다. 10년 전만 해도 비즈니스 관점에서 볼 때 천천히 진행하는 전략이 타당해 보였지만, 오늘날에는 배출량 감축을 목표하는 경제 전반의 전환이 빨라지면서 이제 이러한 접근 방식은 위험하다.²⁰  주요 분야인 전기 발전의 자본 환경은 이미 많은 시장에서 재생 에너지원을 선호하는 쪽으로 크게 기울면서, 기존의 석탄과 천연가스를 이용한 전기 발전에는 불리하게 작용하고 있다.²¹  다른 분야도 크게 뒤처지지 않은 것으로 보인다. 예를 들어, 전동화 파워트레인은 곧 내연기관을 거의 모든 성능 측면에서 능가할 것이다.  금융 시장에서도 지각변동이 시작되고 있다. 공공 부문과 민간 부문에서 모두 자본 투자가 가속화됨에 따라 다양한 초기 솔루션이 빠르게 비용을 절감하면서 가치창출의 기회가 열리고 있다.

기후 이슈를 고려하는 기후 중심 경제로의 전환이 빠른 속도로 전개됨에 따라 기업들은 전환을 가속화하고 장기적인 이점을 확보할 수 있는 기회가 생기고 있다. 점진적이거나 단편적인 이니셔티브로 대응하면 비즈니스 기회를 놓치거나 좌초 자산에 투자할 수 있으며 심지어는 기업 존폐의 위기로 이어질 수 있다. 

시스템 전환의 용어와 논리는 에너지 전환을 헤쳐 나가고 새로운 형태의 경제에 적응하는 기업에게 귀중한 툴킷의 일부이다. 비즈니스 리더는 시스템 변화가 언제 일어날지 파악하고, 특히 기후 변화 등이 갖는 ‘힘’이 경제를 다양한 차원에서 동시다발적으로 혼란에 빠뜨리는 경우 어떻게 대응해야 하는지 아는 것이 중요하다. 

시스템 사고(systems thinking)를 수용하면 다양한 이점이 생기며, 기업 리더는 전환이 어떻게 기존의 산업 경계를 넘어 총체적이고 역동적으로 전개되는지 이해할 수 있다. 이렇게 시야를 넓히면 실행 가능한 전략적 행동과 비즈니스 기회의 범위 또한 넓어질 수 있다. 예를 들어, 여러 자동차 제조업체들이 다양한 방식으로 전력과 에너지 분야에 진출하고 있다. 이러한 움직임은 전통적인 자동차 산업이라는 틀에서 벗어나는 사고를 하면서, 전기차(및 배터리), 충전 인프라, 전력망 연결, 재생 에너지, 소비자 수요로 구성된 복잡하고 서로 연결된 시스템을 그려볼 수 있어야만 가능하다.²³  새로운 수익 모델과 자금원(공공 투자 및 세금 공제 등)이 등장함에 따라, 이러한 행동의 비즈니스 사례도 더욱 명확해질 것이다. 

궁극적으로 시스템 혁신이라는 관점에서 행동하면 기업은 장기적인 가치 창출을 위한 입지를 다질 수 있다. 시스템 사고에 입각한 행동은 기존 산업 간의 경계 지점에서 이루어지거나, 저탄소 전환이 전개됨에 따라 점점 더 중요해질 시장을 개척하는 것을 목표하는 경향이 있다. 빠르게 움직이는 기업은 이러한 변화를 주도하고 새로운 중요한 재무적, 사회적 가치를 창출할 수 있는 위치를 선점할 수 있다.²⁴ 

시스템 혁신이란? 

기업 리더들이 기회를 활용하고 당장 시급한 시스템 차원의 변화를 촉진하기 위해서는 기후 위기 대처에 대해 색다른 접근 방식을 택해야 한다. 우리는 모두 내일이 어제와 별다른 점이 없는 선형적이고 일상적인 사고방식에서 벗어나야 한다. 이를 위해 리더는 시스템 혁신이 ‘무엇’인지(what), ‘왜’(why) 해야 하는지 명확하게 이해해야 한다. 

시스템은 서로 연결된 요소들의 집합으로, 각 요소가 특정 목표를 달성하기 위해 함께 작동하도록 구성되어 있다.²⁵  시스템 내 행위자들은 사회적 인프라(네트워크, 정보 흐름 등)와 물리적 인프라(고속도로, 다리 등)를 통해 연결될 수 있으며, 자연, 인적자원, 재정 등 다양한 자원을 활용하고 상호작용하여 결과를 만들어낸다. 가치 사슬, 숲, 인간의 몸 같은 각 시스템은 다른 시스템과 상호작용한다. 그리고 지구온난화를 불러오는 주요 배출원인 에너지, 운송, 공업, 식량, 토지 이용 등의 사회기술적 및 사회경제적 시스템은 시스템들의 시스템, 즉 더 큰 시스템의 일부이다.²⁶  기업의 경우 요소의 예로는 고객층, 공급업체, 자산 등이 있다. 

이러한 맥락에서 혁신은 시스템에 변화를 가져오는 것으로, 기술 기반일 수도 있고(전기차 등), 아이디어 기반일 수도 있으며(흡연 금지 등), 또는 이 둘을 결합한 형태(소셜 미디어 등)일 수 있다. 혁신이 확산되려면 성과 중 한 가지 이상의 측면(속도, 내구성, 배출량 등)과 가격 사이의 기존 상충 관계를 깨야 하는 경우가 많다.²⁷  

강화 피드백 루프(reinforcing feedback loop)는 작은 변화의 영향이 증폭되어 다른 곳에서의 변화를 더 쉽게 만드는 과정을 의미한다. 예를 들어, 시스템 내 한 부분의 변화가 혁신의 성과와 도입을 강화할 수 있다.  피드백 루프가 실패하면 혁신이 시스템을 변화시킬 수 있는 잠재력에 도달하기 전에 멈출 수 있다. 민간 부문이 이러한 피드백 루프를 만들고 강화하는 데 중요한 역할을 하므로, 어떤 강화 피드백 프로세스가 작용하고 있는지 파악하고 기업이 이를 가속화하기 위해 어떻게 노력할 수 있는지 이해하는 것이 시스템 관련 혁신 전략의 핵심 요소이다.

• 학습 곡선: 학습 곡선은 축적되는 경험에 따라 기술이 발전하는 과정을 묘사한다.²⁹  즉, 생산자가 기술에 대한 경험을 더 많이 쌓을수록 생산성이 향상되고, 기술 개발 비용은 더 낮아지며 빨라지고 발전하는 경우가 많다. 비용 하락은 더 많은 생산을 장려하며, 추가적인 학습을 촉진한다. 학습율은 누적 생산량이 두 배로 증가할 때마다 비용이 얼마나 감소하는지를 나타낸다.³⁰  예를 들어, 미국의 대규모 태양광 발전 학습율은 약 23%로, 태양광 용량이 두 배로 늘어날 때마다 비용이 약 1/4 감소한 것으로 나타났다.³¹ 
• 규모의 경제: 생산량이 증가하면 고정비용이 더 넓게 분산되고, 운영 효율성이 향상되어 단위당 비용이 감소한다. 이로 인해 수요와 규모를 확대할 수 있다. 예를 들어, 해상 풍력발전소는 더 큰 터빈을 사용하여 시스템 균형(balance-of-system) 비용과 유지보수 비용을 분산시켜 메가와트시(MWh)당 비용을 낮춘다.³² 
• 기술적 강화: 혁신이 많이 도입될수록 이를 더욱 유용하게 만드는 혁신이 더 많이 등장한다. 예를 들어, 스마트폰 사용이 증가하면 앱 개발자들이 더 많은 유용한 앱을 개발하게 되고, 이는 스마트폰 구매를 더 매력적이게 만든다. 마찬가지로, 도로에 전기차가 늘어나면 충전 인프라가 증가하고, 이는 전기차 구매를 더욱 매력적으로 만든다.
• 사회적 확산: 사람들의 선택은 친구, 가족, 동료, 지역사회 등 주변 환경에 의해 크게 영향을 받는다. 또한 개인의 행동은 다른 사람들에게 영향을 줄 수 있다. 동료나 이웃 등 주변인들이 새로운 행동이나 기술을 받아들이는 모습을 보면 이를 따라 하게 될 가능성이 높아진다. 이러한 사회적 전염 효과는 흡연이나 결혼 평등과 같은 문제에서 볼 수 있듯이 태도와 행동에 큰 영향을 미칠 수 있다.³³ 

피드백 루프가 자리를 잡으면 급격한 변화가 폭주하듯 발생할 수 있다. 이러한 지점이 ‘티핑 포인트’(tipping point), 즉 전환점이다. 현재 기후 시스템과 새로운 경제는 여러 티핑 포인트에 가까워지고 있다. 악순환 피드백 루프(강화 피드백 루프의 부정적 형태)는 지구 온난화를 심화하고 자연 환경과 인공 환경을 위험에 빠뜨릴 수 있다. 이러한 사례로는 북극의 영구 동토층 해빙, 서남극의 빙하 붕괴, 생물다양성 감소 등이 있다. 한편 세계 경제는 긍정적인 티핑 포인트에 가까워지고 있을 가능성도 있다. 선순환 피드백 루프(강화 피드백 루프의 긍정적인 형태)가 형성되어 시스템을 넷제로를 향해 빠르게 전환할 수 있다. 지속가능성으로의 투자를 촉진하는 법안이 그 예가 될 수 있다. 이러한 법안은 기업과 정부 기관이 인프라를 구축하고 빠른 기술 활용을 촉진하여, 규모의 경제와 기술 학습을 통해 비용을 추가로 절감할 가능성을 높인다. 이는 수요를 자극할 수 있으며 비용이 더욱 절감되는 선순한 피드백 루프가 만들어질 수 있다.

규모가 확대되는 혁신은 보통 도입 패턴이 S곡선(S-curve) 형태이다. 초기에는 느리게 시작되지만, 이후 급격히 상승하다가 시장이 포화 상태에 도달하면 다시 평평해지는 경향이 있다. S곡선의 형태는 피드백 루프와 시장 티핑 포인트의 영향을 받는다. 이러한 S곡선의 역학은 슬로우 무버(slow mover)에게는 경고가 되는 동시에 선도자에게는 기회가 될 수 있다. 비즈니스 애널리스트와 전략가들이 종종 S곡선의 가파른 상승 구간의 변화 속도를 과소평가하여, 자본 비용은 높아지고 기존 제품의 미래 매출과 가격은 과대평가될 뿐 아니라 지는 시장에서 좌초 자산의 위험이 증가할 수 있다. 초기 위험을 기꺼이 감수하는 얼리 무버(early mover)는 빠르게 성장하는 시장 기회를 얻을 수 있다. 많은 선도 기업은 특정 기술 혁신을 도입할 때 S곡선 프로세스를 경험해봐서 익숙할 가능성이 높지만, 기후 목표에 상응하는 글로벌 경제로의 전환은 시스템 수준의 변화를 수반한다. S곡선 프로세스는 서로 연결된 많은 시스템들 안팎으로 발생하는 수많은 혁신에서 동시다발적으로 발생하고 있다.

결국, 시스템 전환이란 사회적 및 물리적 인프라를 근본적으로 재구성하는 것을 의미한다. 예를 들어 산업혁명, 농업의 녹색혁명, 정보혁명을 생각해 볼 수 있다. 각각의 시스템 전환 과정에서 상호의존적인 새로운 혁신들이 모여 경제와 사회의 역학을 변화시켜왔다.³⁵  19세기에는 물레방아와 임금 노동자가 기계, 공장 생산, 운하 운송의 발전을 가능하게 하여 산업혁명의 길을 열었다. 한 세기가 지난 후에는 마이크로프로세서와 ‘지식 자본’이 컴퓨터 하드웨어, 인터넷, 소셜 미디어의 발전을 이끌었다. 탄소 배출량이 적은 지속가능한 미래로의 전환은 전 세계적인 시스템 전환을 이루기 위해 훨씬 더 많은 혁신이 필요할 것이며 과거에 일어난 혁명들보다 훨씬 빠른 속도로 전개될 것이다.

시스템 전환의 힘을 활용하기: 다섯 가지 단계

기후 중심 경제로의 전환은 저절로 이루어지는 것이 아니다. 지금보다 심각한 기후 위기가 예고된 가운데, 세계 각국의 주체들은 에너지, 운송, 공업, 식품 시스템을 재구성하기 위해 비록 서로 다른 방식이긴 하지만 신중하고도 사전 예방적으로 노력하고 있다. 예를 들어, 역사적으로 그간의 에너지 전환은 수십 년에 걸쳐 이루어졌으나, 국제에너지기구(IEA)의 넷제로 시나리오는 불과 10년에 걸쳐 발전하고 있는 새로운 청정 에너지 기술에 의존하고 있다.³⁷ 

기업은 선순환 피드백 루프를 강화해 이러한 전환을 촉진할 수 있는 힘을 가지고 있다. 이를 위해서는 보통 가치 사슬 전반에 걸친 협력이 필요하다. 예를 들어, 혁신 기술의 상업화 초기에는 높은 비용과 제한된 공급으로 인해 고객이 구매를 주저할 수 있다. 단기적인 시야를 가진 생산자는 이를 시장 수요 부족으로 잘못 해석하여, 비용을 낮추는 데 필요한 투자를 하지 않는 경우가 많다. 이로 인해 시스템 내에서 변화가 일정 수준 이상으로 커지는 것을 억제하거나 안정적으로 유지하려는 ‘균형 피드백 루프’(balancing feedback loop)가 발생하여 혁신이 정체될 수 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해 선도적인 소비자들이 바이어 연합을 구성하여 수요를 집계하고 생산자에게 시장 신호를 전달함으로써, 생산자가 혁신에 투자하고 생산을 확대하며 비용을 낮출 수 있도록 확신을 줄 수 있다.

모든 전환은 동일한 다섯 단계의 역학 변화 패턴을 따르기 때문에, 이를 적절히 활용할 수 있다. 기후 중심 경제로의 전환을 가속화하는 데 있어 장애물과 시스템 역학은 각 단계에서 예측과 관리가 가능하며, 해결 가능하다. 따라서 전환이 진행됨에 따라, 혁신과 자신이 속한 단계에 대해 제대로 이해하는 이해관계자들은 급변하는 상황에 대처하며 이를 기회로 활용할 수 있는 전략을 수립할 수 있다. 

1단계: 해결책 찾기 

초기 단계 연구가 새로운 혁신 개발을 주도한다

1단계는 보통 어떤 사건, 재난, 또는 과학적 발견으로 인해 이목이 집중되거나 기타 모멘텀이 발생하면서 시작된다. 지속가능성 전환의 첫 단계는 기후 위기의 원인에 대한 책임을 인정하고, 지구 온난화를 1.5°C 이하로 유지하는 지속가능한 미래를 위해 필요한 변화를 모색하고 실천하겠다는 의지를 다지는 데서 시작된다. 

어떤 전환이든 첫 번째 단계는 실험과 학습을 통해 문제와 시장 기회, 활용할 수 있는 솔루션을 파악하는 것이다. 연구 커뮤니티는 일반적으로 문제의 범위를 명확히 파악하고 초기 단계의 해결책을 발전시키는 데 중요한 역할을 한다. 혹은 기술적 또는 비기술적 혁신은 잠재적인 시장과 응용 가능성을 살펴보는 계기가 되기도 한다. 이러한 연구를 통해 스타트업이 생겨나고 기업이 방향을 전환하기도 하지만 경우에 따라 대규모로 솔루션을 테스트하고 시범 운영하기에는 너무 이른 시기일 수 있다. 정부, 자선단체, 초기 투자자들은 종종 연구에 보조금을 지원하기도 한다. 연구 기관은 일반적으로 연구 어젠다를 실행하고 형성하는 데 도움을 주며, 비정부기구(NGO)는 추가적인 자원 배분을 위해 대중을 움직여 압박과 문제의 시급성을 제고하는 데 도움이 된다. 

발전을 가로막는 장애물은 일반적으로 동기 부여가 부족하거나 문제에 대해 제한적으로 이해한 경우이다. 당장 활용할 수 있는 솔루션이 없는 경우가 거의 대부분이기 때문에, 탐구와 실패를 감수할 의지가 필요하다. 기업은 이러한 문제를 해결하기 위해 대담한 자발적 목표와 공약을 설정해 연구에 지원한다는 사실을 알릴 수 있다. 또한 연구자 및 스타트업에 대한 자금 지원과 파트너십을 통해 초기 단계의 R&D 활동에 투자하는 한편, 공공 투자에 대한 지지를 표명하는 것도 고려할 수 있다. 미국에서는 정부 지원 하에 대학과 국립 연구소에서 대부분의 솔루션 탐색이 이뤄진다.⁴³ 

2단계: 개념 검증 

혁신은 종종 민관 파트너십을 통해 시범 운영된다

2단계는 파일럿, 프로토타입, 시연 개발에 점점 더 많은 자본이 투입되는 새로운 시장 역학이 특징이다. 이는 초기 단계 연구의 부산물, 기업가, 또는 쇄신하고자 하는 대기업에 의해 발전될 수 있으며, 보통 보조금, 자선적 성격의 자본, 초기 민간 투자자의 자금 지원을 받는 경우가 많다. 아이디어 기반의 혁신은 기술 혁신보다 시민 사회, 공공 부문, 민간 부문 프로젝트와 관련될 가능성이 더 높다. 연구와 개발을 통해 솔루션의 잠재적 범위가 계속 확장될 수 있으며, 시민 사회는 계속해서 시급성을 강조할 것으로 보인다. 기존 기업들은 프로젝트에 투자하지 않을 경우 평판에 부정적인 영향이 있을 수 있다. 

유망한 혁신은 ‘죽음의 계곡’이라고 불리는 단계에 갇힐 수 있는데, 이는 연구개발 단계에서 상업적 제품 개발로 도약하는 데 필요한 가용 자원과 뚜렷한 시장 수요 간의 격차를 의미한다. 기업은 인큐베이터 프로그램과 민관 파트너십을 통해 자금과 지원 시스템을 제공함으로써 연구 기관과 협력하여 초기 단계의 혁신을 활용할 수 있다. 

3단계: 얼리어답터 

혁신은 선두 기업에 의해 확장되고 틈새 시장에서 자리 잡는다

3단계는 공급과 수요를 연결하는 틈새 시장이 형성되는 것이 특징이다. 초기 수요는 종종 프리미엄을 지불할 의향이 있는 고객층을 포함하며, 이로 인해 선도 기업은 혁신에 투자하고 틈새 시장에서 선발 주자의 이점을 확보하고자 노력하게 된다. 고객 수요가 증가함에 따라 강화 피드백 루프로 인해 솔루션의 규모가 확대되고 비용이 낮아지며 성과가 개선될 수 있다. 

전도유망한 솔루션이라 해도 3단계에서 주춤할 수 있다. 생산자는 구매 의사가 있는 고객이 있을 것이라는 확신이 부족하고 잠재 고객은 자신의 니즈를 충족하기에 공급이 충분하지 않다고 인식하기 때문에, 생산자가 생산량을 늘리기를 꺼릴 수 있다. 이 단계에서는 일반적으로 혁신에 가격 프리미엄이 붙기 때문에 경쟁력을 우려하는 생산자들이 더욱 주저할 수 있다. 

기업은 이러한 교착 상태를 타개하기 위해 기후 관련 혁신의 수요를 알리기 위한 다양한 메커니즘을 모색해볼 수 있다. 민간 부문의 동종 기업, 경쟁사, 정부와 협력하면 시장의 신뢰와 활동이 증가하는 긍정적인 피드백 루프를 시작할 수 있다. 장기구매계약(offtake agreement), 북앤클레임 방식(book and claim, 실제 자원을 쓰지 않아도 자원을 사용한 효과나 환경 보호의 기여를 인증서 형태로 사고팔 수 있는 시스템), 구매자 연합 등은 생산자에게 생산 속도를 높이는 데 필요한 확신을 줄 수 있다. 또한, 혁신이 성숙 단계에 이르는 동안 경쟁사 간의 지식 구축 및 지식 공유는 여전히 중요하다.

4단계: 시스템 통합 

공급 및 수요 측 선두 기업들이 여건 강화에 나선다. 

4단계에 도달하면 혁신이 S곡선의 가파른 부분에 도달하면서 대중적인 시장에서도 성장할 수 있다. 이 시점에는 사업 타당성을 확보하기 위해 보조금과 인센티브가 더 이상 필요하지 않으며, 혁신의 빠른 도입 속도에 발맞추기 어려운 환경을 조성하는 데 초점이 맞춰진다(인프라, 인력 개발, 보완 제품 및 서비스, 규제 등). 

기업들은 정부 및 가치사슬 파트너와 협력하여 인프라, 인력 재교육, 기타 시장 지원에 투자함으로써 시장의 성장통을 해결할 수 있다. 정부 기관이 규칙 제정과 표준화에 관여함에 따라 기업은 혁신의 발전과 성장을 지원하는 규제 제정을 위해 로비 활동을 펼칠 수도 있다. 투자자들은 혁신을 뒷받침하는 주요 기반 요소를 강화하는 데 민간 자본을 점점 더 많이 투입할 수 있다. 

5단계: 시장 확장

혁신이 대규모로 확장되고 널리 도입되거나 광범위한 규정 준수를 충족한다.

최종 단계인 5단계에서는 새로운 문화적 규범이 자리 잡아, 혁신이 소비자와 생태계의 참여자들에게 ‘일상’이 된다. 혁신의 성장을 주도한 선도 기업은 시장 리더로 확고히 자리매김할 수 있다. 반면 적응에 실패한 기존 기업은 소비자가 새로운 옵션을 받아들임에 따라 좌초 자산, 비용 증가, 수익 감소로 어려움을 겪을 수 있다. 재구성된 시스템은 다른 부문이나 지역에서의 유사한 전환을 촉진하는 데에도 영향을 미치기 시작한다.

4단계의 접근 방식을 기반으로, 기업들은 정부와 협력해 혁신적인 솔루션의 강력한 채택을 보장하고 기존 시스템을 체계적으로 단계적 폐지하기 위한 규칙과 규제를 만들 수 있다. 기업은 또한 새로운 시장을 개척하고, 기술과 지식 전파를 지원하며, 전환 위험 관리 관행에 참여할 수 있다.

전환 가속 방안 

각 주체가 시스템 전환의 단계에 맞춰 전략을 조정할 때 변화는 빠르게 일어날 수 있다. 표 1은 S곡선의 다섯 단계 중 전환이 어디에 위치해 있는지 파악하고 일반적인 장애물과 트렌드를 이해하는 데 도움이 된다. 기업 리더는 혁신이 S곡선의 어느 단계에 있는지 파악하고 적절한 전략과 협업을 평가하여 혁신의 발전을 가속화할 수 있다. 이를 통해 리더는 궁극적으로 혁신이 가져오는 경제적 및 기후적 이점을 포착할 수 있다. 

기업 리더의 역할: 새로운 경제를 위한 변화 대응 전략

기후 중심 경제로의 전환을 위해서는 기업과 기타 이해관계자들의 발 빠른 협업이 필요하다. 기후 변화 대응은 이미 에너지, 공업, 모빌리티, 건물, 농업, 임업, 기타 토지 이용, 폐기물 등 경제 여러 부문에서 동시다발적으로 획기적인 변화를 이끌고 있다. 기업은 광범위하게 상호 연결되고 역동적인 변화를 이해하고 대응하려면 시스템 분석 접근법을 적용하고 시스템 수준의 인사이트를 계획 수립에 포함할 수 있는 역량을 키워야 한다. 많은 선도 기업들은 변화를 주도하는 시스템 수준의 역학을 고려하여 새로운 저탄소 기술 및 솔루션을 도입하고 확장할 때 긍정적인 피드백 루프를 활성화할 수 있는 주요 주체들의 다양하고 영향력 있는 연합을 구축하고자 하는 노력을 강화하고 있다. 

이는 기업 전략에 대한 새로운 접근 방식을 의미한다. 안정적인 시기에는 운영의 우수성을 통해 경쟁사를 능가할 수 있으며, 효율성, 비용 절감, 공급망 통합, 시장 지위 확보가 중요하다. 그러나 시스템 차원의 혼란이 일어나는 시기에는 이러한 근본적인 변화로 인한 기회를 인식하고 활용하려면 전략에 대한 다른 접근 방식이 필요하다. 

혁신적 변화는 레거시 기술과 비즈니스 모델을 가진 기존 기업의 리스크를 증가시킨다. 기존의 전략 프로세스는 지나치게 시야가 좁고 선형적인 관점을 취하는 경우가 많기 때문에, 특히 변화의 힘이 현재의 산업 구조 밖으로부터 가해지는 경우 기업이 혁신적 변화의 가능성과 속도를 잘못 계산할 수 있다. 이러한 힘에는 고객의 기대치 변화, 규제 압력, 경쟁사의 새로운 비즈니스 모델 및 기술 발전 등이 포함될 수 있다. 시스템 사고는 격변의 시기에 적응할 수 있는 방식으로 시스템적 변화를 진단하고 대응하기 위한 프레임워크를 제공한다.

변화 대응 전략은 시스템적 관점에서 접근하며, 기업이 가치 사슬 상하류에 있는 시스템 내 주요 주체들과 협력하여 변화를 가속화하는 데 중점을 둔다. 이러한 전략은 다음과 같은 주요 고려사항을 포함한다. 

1. 점진적 변화가 아닌 획기적 변화를 기반으로 기업 전략의 틀을 잡는다. 

기후 중심 경제로의 전환이라는 거대한 도전에 대응하려면, 리더들은 미래 시스템과 창출하고자 하는 가치에 대해 새로운 비전이 필요하다. 변화 대응 전략을 마련한 기업은 일반적으로 기후 행동에 대해 확장적이고 미래지향적인 관점을 취한다. 이는 큰 변화가 될 수 있다. 기존의 전략 접근 방식은 기후 행동을 부차적인 것으로 치부하며, 최대한 핵심 비즈니스에 지장을 주지 않는 방향으로 한 팀에 회사 운영과 공급망에서 배출량을 줄이는 데 집중하도록 책임을 위임하는 경우가 많다. 반면 변화 대응 전략가들은 이러한 접근 방식을 뒤집어, 본질적으로 저탄소 제품과 서비스를 만들어내는 방향으로 비즈니스를 전환하며, 시장 전환을 가속화하고 차별화된 가치를 창출하는 방안을 모색한다.

2. 시스템 전환이 발생할 수 있는 시점과 분야를 인식한다. 

리더는 공급망을 넘어 경제에서 일어나는 일을 깊이 이해해야 한다. 한 기업이 속한 산업에서 발생하는 전환은 보통 눈에 띄고 비교적 쉽게 알 수 있다. 기업의 가치 사슬이나 인접 산업의 변화로부터 발생하는 변화는 파악하기가 훨씬 어려우나 연쇄적으로 빠르게 확산될 수 있다. 변화 대응 전략은 이러한 전환을 살펴보고, 범위를 가치 사슬 생태계 전체로 확장하며, 특히 서로 다른 전환이 교차하는 지점을 짚어내는 데 중점을 둔다. 

3. 시스템 전환의 단계를 진단하고 그에 따라 전략을 조정한다. 

리더는 새로운 경제로의 전환을 뒷받침하는 혁신을 이해해야 한다. 리더는 혁신이 S곡선상의 어느 단계에 와 있는지 파악하면, 해당 단계의 역학에 맞게 활동과 계획을 조정하며 급격한 변화에 대비하고 또한 이에 영향을 미칠 수 있다. 실제로 기업에서 일어나고 있는 다양한 혁신이 여러 S곡선 선상의 다양한 단계에 걸쳐 있을 것이다. 이러한 이해를 바탕으로, 리더들은 어떤 행동이 불균형적인 효과와 수익을 가져올 수 있는지 평가할 수 있다.

4. 시스템 수준의 성과를 내기 위해 다양한 이해관계자와 협력한다. 

산업 전반에 걸친 혁신적 변화를 주도할 수 있는 역량을 강화하기 위해 리더는 경쟁사, 고객, 투자자, 시민단체 등 다른 주요 주체와 협력해야 한다. 이러한 전략은 종종 새로운 연합을 활성화하고 도입 장애물을 함께 극복하며 강화 피드백 루프를 강화하는 것 등이 수반된다. 이러한 행위자 연합의 결속은 일반적으로 미래 시스템과 그 이점에 대해 서로 공유하는 비전에서 비롯된다. 

5. 초심자의 마음가짐을 가진다. 

리더들은 계속해서 학습하고 변화하는 환경에 적응하도록 열린 자세를 가져야 한다. 혼란과 불확실성의 시기에는 열린 태도, 유연성, 민첩성이 무엇보다 중요하며, 변화가 펼쳐지는 과정에서 새로운 호기심과 경이로움으로 세상과 문제를 바라보는 자세가 필수이다.

기업들은 이미 이러한 요소 중 일부에 기반해 전략을 설계하고 있을 수 있다. 제공하는 특정 제품이나 서비스에서 앞서 말한 다섯 가지 축이 모두 나타날 수 있다. 새로운 경제에서 시장 리더로 부상하는 기업은 현재 포트폴리오와 미래 투자 전반에 걸쳐 이 다섯 가지를 모두 갖춘 기업이 될 가능성이 높다. 

결론 

세계는 지금 경제의 근본적인 변화를 목전에 두고 있다. 기후 변화와 이에 대한 전 세계적인 대응은 모든 곳의 사업 환경을 변화시키고 있다. 풍력, 태양광, 리튬 이온 배터리, LED 조명 등 몇 가지 핵심 기술은 이미 티핑 포인트에 도달했으며, 그린수소와 저탄소 시멘트부터 탄소중립 건물의 광범위한 도입에 이르기까지 많은 기술이 그 뒤를 따르고 있다.³⁹ 그러나 기후 변화의 최악의 영향을 피하는 데 필요한 속도와 규모로 새로운 기술과 아이디어를 발전시키려면 과거 어느 때보다 더 빠르고 큰 규모의 시스템 전환이 필요하다. 세상은 리더들이 느리게 움직이는 것을 기다리지 않는다. 

기업 리더들은 새로운 기후 중심 경제로의 전환 과정에서 방관자나 피해자가 아닌 적극적인 참여자가 되고자 한다면 시스템 사고와 시스템 전환을 이해하기 위해 노력해야 한다. 기존 방식의 목표 설정과 규정 준수 위주의 접근 방식에서 벗어나 변화 대응 전략으로 방향을 전환함으로써 기업은 선발주자의 이점을 활용하고 새로운 시스템의 방향을 결정하며 새로운 경쟁 환경에서 성공할 수 있는 기회를 가지게 된다. 이를 통해 21세기의 가장 큰 도전 과제를 해결하는 데 일조할 수 있다. 

본 보고서에서는 시스템 전환의 논리와 개념, 시스템 전환의 다섯 단계, 그리고 기업이 변화 대응 전략을 수립하는 데 도움이 되는 지침을 제시했다. 모두가 각자의 역할이 있다. 오늘날 필요한 속도와 규모로 투자하는 의미 있는 조치를 취함으로써 비즈니스 리더들은 미래 경제에서 성공할 수 있다. 

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[18] The Greenhouse Gas Protocol defines Scope 3 emissions as “Other indirect emissions, such as the extraction and production of purchased materials and fuels, transport-related activities in vehicles not owned or controlled by the reporting entity.” See Greenhouse Gas Protocol, “Frequently asked questions,” accessed April 12, 2021.
[19] Deloitte, 2023 CxO Sustainability Report, January 16, 2023.
[20] See, for example: Michele Della Vigna, “Carbonomics: 10 key themes from the inaugural conference,” Goldman Sachs, November 12, 2020.
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