Omstillingen til en bærekraftig virksomhet - fra risiko til mulighet

KLIMAENDRINGENE utgjør en krise av hittil ukjent omfang, som truer med å forsterke vesentlige risikofaktorer for dagens virksomheter. Alle virksomheter står overfor et stadig økende press om å reagere på dette. Mange vil måtte fundementalt endre sine forretningsmodeller i en mer bærekraftig retning og på veien finne nye muligheter og veier til vekst for sin framtidige virksomhet.

Når vi ser på organisasjoner som allerede har startet på denne veien, har vi funnet tre grunnleggende ting som har satt dem i stand til å snu temaet bærekraft fra å være en risiko til å bli en mulighet. For det første har de sett framover for å forstå hvordan de kan finne nye muligheter til vekst gjennom bærekraft. For det andre har de sett innover, internt i egen virksomhet, for å finne måter å endre driften på for en raskere omstilling til økt bærekraft. For det tredje har de sett seg rundt etter muligheter til å utnytte det forretningsøkosystemet de har for å bidra til å skape konkurransefortrinn i en bærekraftsorientert verden. I denne artikkelen ser vi nærmere på hva hvert av disse punktene innebærer, og henter kunnskap fra noen selskaper som er opptatt av bærekraft.

Snart ved et veiskille

De erfaringene Unilever har gjort seg det siste tiåret, viser at det til tross for økonomisk motvind er mulig å skape meningsfylt forretningsverdi gjennom å foreta en omstilling med bærekraft i sentrum.

Da Paul Polman overtok roret som administrerende direktør for Unilever under finanskrisen, var de inne i en av de mest urolige periodene selskapet har hatt i sin 150 år lange historie. I løpet av det første året utarbeidet Polman “Unilever Sustainable Living Plan,” en tiårig plan som skulle doble selskapets inntekter, samtidig som de skulle redusere miljøpåvirkningen og øke samfunnspåvirkningen. Men “Sustainable Living Plan” var ikke “bare” en bærekraftsplan. Det var en forretningsplan som skulle skape vekst for Unilevers bærekraftige merkevarer, være en drivkraft for innovasjon og tiltrekke seg og beholde talentfulle medarbeidere. I løpet av Polmans tiårige periode som toppleder (2009-2019), leverte selskapet jevn vekst både på topp- og bunnlinje. Hans engasjement for en bærekraftig transformasjon av Unilever ga svært god avkastning til aksjonærene, med en samlet aksjonæravkastning på 290 prosent.

Polman har lenge hatt en overbevisning om at forventningene i markedet er i endring. Han har insistert på at næringslivsledere må ta en mer aktiv rolle når det gjelder bærekraft, for å beskytte sin framtidige virksomhet. Bærekraftagendaen, som er formulert i FNS 17 bærekraftsmål, fremhever at næringslivet er en nødvendig aktør med tanke på målene, både med tanke på å bidra med økonomiske midler, og med tanke på å tilby produkter og tjenester som tar hensyn til bærekraft.

Kundenes preferanser går i økende grad over mot bærekraftige produkter og tjenester. Fortsatt endring i forbruk og kjøpemønster viser en trend mot generelt større vektlegging av bærekraftige produkter og tjenester. Denne trenden er spesielt merkbar blant milleniumsgenerasjonen og generasjon Z. Deloitte Globals Millennial Survey for 2019 viste at 42 prosent av milleniumsgenerasjonen bestemte seg for å kjøpe et produkt eller en tjeneste fordi de oppfattet at selskapet som produserte dem hadde en positiv innvirkning på samfunn eller miljø. Disse skiftene i forbrukeratferd skaper store markedsmuligheter for bærekraftige alternativer. For eksempel er det ventet at markedet for brukt mote i USA vil øke kraftig i verdi fram mot 2028, til 64 milliarder USD, mens “rask mote” kun ventes å utgjøre USD 44 milliarder. På samme måte ventes det at alternativer til kjøtt – plantebaserte kjøtterstatninger – vil bli en global bransje verdt 140 milliarder USD i løpet av neste tiår.
Disse pressfaktorene gjør at bærekraft prioriteres stadig høyere blant ledelse og styre. Holdningsendringer har gjort det nødvendig for alle virksomheter å sette bærekraft i sentrum for sine strategier. Faktisk understrekes det i erklæringen om selskapsformål fra Business Roundtable i 2019 at alle selskaper har en forpliktelse til å skape verdier for sine kunder, ansatte, leverandører og lokalsamfunn i tillegg til aksjonærene.

En rekke høyt profilerte næringslivsledere har nylig forpliktet seg til å ta tak i problemstillinger knyttet til bærekraft, med særlig vekt på klimaendringer. I februar 2020 donerte Amazons administrerende direktør, Jeff Bezos, 10 milliarder USD til arbeid med klimaendringer gjennom etablering av Bezos Earth Fund, mens administrerende direktør for Patagonia, Yvon Chouinard, i november 2018 kunngjorde at han vil bruke 10 millioner USD som selskapet får gjennom kutt i selskapsskatten til å ivareta luft, land og vann, og finne løsninger på klimakrisen. Disse eksemplene illustrerer næringslivsledernes økende bekymring knyttet til klimakrisen, og også viljen til å investere for å gjøre noe med det.

Mot en mer bærekraftig virksomhet

Vi har identifisert tre forretningsstrategier som kan veilede framtidsrettede selskaper i arbeidet med å bli en mer bærekraftig virksomhet.

• Se framover. Sørg for å forstå hvilke trusler, og enda viktigere, muligheter, presset for økt bærekraft kan representere for virksomhetens framtid. 
• Se innover. Vurder hvordan selskapets drift kan endres for en raskere omstilling til økt bærekraft. 
• Se deg rundt. Utnytt forretningsøkosystemet rundt deg for å skape konkurransefortrinn.

Se fram mot din framtidige virksomhet

Virksomheter som ønsker å lykkes i framtiden må nødvendigvis se framover. Ledelsen må være klar over de skiftene som finner sted, og forstå hvordan økende forventninger til bærekraft kan påvirke selskapets og bransjens framtid.

Noen næringslivsledere må kanskje løfte blikket og gå bort fra den kortsiktige tankegangen som ofte drives av press om kvartalsresultater, og ikke glemme hvordan de kan skape varige verdier på lang sikt. Oppmuntring til slik tankegang kan noen ganger innta radikale former. I Unilever var en av Polmans første tiltak som administrerende direktør å fjerne kvartalsrapportene og inntjeningsmålene, og en oppfordring til aksjonærene om å legge større vekt på virksomhetens langsiktige levedyktighet. Selv om denne beslutningen ble sterkt kritisert, og aksjene falt med åtte prosent, har Unilevers gode resultater det neste tiåret vist at et slikt mer langsiktig fokus kan være en effektiv måte å styre en virksomhet på.

For å kartlegge mulighetene anbefaler vi en metode som kalles “zoom ut/zoom inn.” Med denne metoden vil strategiske planleggere “zoome ut” utover de kortsiktige tidshorisontene som er typiske for strategisk planlegging, og ta et mer langsiktig perspektiv på 10-20 år fram i tid. Når de så har forstått hva framtiden kan ha å by på, kan de “zoome inn” igjen på den umiddelbare framtiden for å finne tiltak innenfor de neste seks til tolv månedene som kan hjelpe virksomheten å nå denne framtidige destinasjonen.

Scenarioplanlegging kan være et nyttig verktøy for å kaste lys over en mulig framtid man må forberede seg på. Som eksempel har vi Royal Dutch Shells SKY-scenario, som ble utviklet i 2018. Dette illustrerer en teknologisk, industrielt og økonomisk levedyktig måte å begrense den gjennomsnittlige globale temperaturøkningen til under to grader Celsius.

Se deg rundt og utnytt ditt forretningsøkosystem

Selskaper som ser framover for å identifisere risiko og muligheter for sin framtidige virksomhet kan se innover for å finne tiltak som kan skape en raskere overgang til denne framtiden. De kan deretter se seg rundt for å finne ut hvordan de kan få støtte, og kanskje oppnå et konkurransefortrinn ved å utnytte det bredere forretningsøkosystemet de er en del av. Denne strategien starter med å innse at det ikke alltid er nødvendig for virksomheter å bygge opp den kompetansen - kunnskap, evner og teknologi - eller den innflytelsen som er nødvendig for å skape intern transformasjon. Dersom den nødvendige kompetansen allerede eksisterer hos andre i økosystemet, bør virksomheten vurdere å engasjere og mobilisere samarbeidspartnere i dette systemet til å støtte deres egen transformasjonsprosess.

Ledelsen kan se seg rundt på to måter: Først ved å utnytte andres evner til å skape en raskere transformasjon, og deretter ved å utnytte andres innflytelse til å skape gunstige forhold for den endrede virksomheten. Det kan være at enkelte virksomheter ikke har nødvendig kunnskap, evner eller teknologi til å oppnå det ønskede omfanget eller tempoet på transformasjonen. Heller enn å bygge opp eller kjøpe slik kompetanse, kan selskapene utnytte denne hos andre i sitt økosystem. Eksempelvis har forbrukervareselskapet Nestlé satt seg om mål at 100 prosent av selskapets emballasje skal være resirkulerbar eller gjenbrukbar innen 2025. De innså at det kunne bli vanskelig å oppnå dette på egen hånd, og åpnet derfor Institute of Packaging Sciences i 2019 for å utvikle og teste nye og miljøvennlige emballasjematerialer og systemer i samarbeid med leverandører, forskningsinstitusjoner og nystartede bedrifter. På denne måten kunne Nestlé utnytte teknologien og innovasjonen hos partnere i økosystemet, samtidig som de også kunne dele på kostnadene og øke tempoet på innovasjonsarbeidet som måtte til for å utvikle resirkulerbar emballasje.

På samme måte kan ledelsen utnytte innflytelsen hos likesinnede virksomheter i økosystemet. Å kunne utnytte innflytelse innebærer en koordinert mobilisering av flere selskaper. En fordel med denne strategien er at det gjør virksomhetene i stand til å påvirke strategiene til aktørene rundt seg. Dette kan føre til et gunstig forretningsmiljø der deres egen virksomhet kan blomstre.

Her er et eksempel på hvordan man kan utnytte innflytelse i et økosystem: Fire ledende næringsmiddelselskaper – Mars Incorporated, Danone, Nestlé og Unilever – gikk sammen i 2018 for å etablere alliansen “Sustainable Food Policy Alliance (SPFA).” Målet var å skape matvarerelaterte forskrifter på fem hovedområder: miljø, ernæring, åpenhet overfor kundene, medarbeidere og samfunn og matvaresikkerhet. SFPAs initiativer gikk blant annet ut på å bevege bransjen mot en mer sirkulær økonomi, samarbeide for å redusere avfallsmengden, designe gjenbrukbar, resirkulerbar eller komposterbar emballasje, og å forlenge materialenes og produktenes økonomiske levetid. Dette arbeidet støtter innovative forretningsmodeller som kan skape verdier for landbruksvirksomheter, forbrukere og andre interessegrupper. Denne måten å utnytte økosystemet på gjør at selskapene kan fordele og dermed redusere markedsrisikoen ved å gå sammen om å påvirke det politiske miljøet omkring bærekraftige matvarer, og på den måten skape en raskere omstilling til økt bærekraft både på virksomhets- og bransjenivå.

Det er på tide med endring

Mange virksomheter vil sannsynligvis ha behov for en radikal omstilling av sine forretningsmodeller for å kunne tilpasse seg skiftende markedsforhold som krever økt bærekraft. Ved å se framover, innover og rundt seg kan virksomhetene ikke bare forstå hvordan presset mot økt bærekraft kan være en trussel for dagens drift, men også hvordan det kan by på framtidige muligheter.