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Deloitte Global 2021 Chief Procurement Officer Survey

Agilidade é a chave para lidar com as prioridades do CPO

Com as mudanças na dinâmica empresarial e as crescentes camadas de complexidade, as expetativas quanto ao papel do CPO aumentaram. Os resultados do Deloitte Global 2021 Chief Procurement Officer Survey sugerem que os CPO devem desenvolver capacidades centradas na agilidade para satisfazer e ultrapassar os desafios futuros da função.

O que 2020 fez às empresas no mundo inteiro não é segredo. A COVID-19 afetou quase todas as funções de uma forma ou de outra, e o Procurement não tem sido exceção. Os líderes tiveram de mudar de estratégia rapidamente para se adaptarem ao "próximo normal". Mas os chefes de compras (CPO’s) tiveram de suportar a mudança e os níveis de complexidade associados que se foram acumulando mesmo antes da pandemia. Já não se trata apenas de economia de custos e eficiência operacional. Atualmente, há muito mais no Procurement - inovação, transformação digital, introdução de novos produtos e serviços, para não mencionar outros fatores como as alterações climáticas, estabilidade geopolítica, aumento das expetativas da sociedade e saúde mundial, que se estão a tornar cada vez mais uma prioridade estratégica para as organizações.

Os resultados do Deloitte Global 2021 Chief Procurement Officer Survey revelam que os CPO’s de alto desempenho estão a navegar com sucesso por estas complexidades, ao mesmo tempo que fornecem uma maior amplitude de KPI’s. Embora ainda haja um grande enfoque nos custos, expandiram as suas propostas de valor para influenciar a procura, impulsionar a inovação, e trabalhar em estreita colaboração com fornecedores e parceiros estratégicos, aumentar a velocidade de colocação no mercado, acelerar os programas de integração/desintegração de fusões e aquisições e impulsionar a melhoria contínua. Para lá chegar, tiveram de rever processos, políticas, métricas, ferramentas e, talvez o mais desafiante de todos, as mentalidades, enquanto ainda proporcionaram melhorias de valor mensuráveis que aparecem claramente nas demonstrações financeiras. O segredo do seu sucesso? A agilidade.

No inquérito deste ano, tentámos medir a agilidade através de capacidades específicas e através de um "índice de agilidade" composto. Os nossos resultados revelam que a agilidade está, de facto, fortemente correlacionada com um desempenho global mais elevado e outras capacidades de aquisição. No nosso estudo, as organizações com processos de compra mais ágeis superam os seus pares em todas as principais métricas de desempenho.


Principais conclusões:

  • Foco nas relações e influência entre funções e mercados de supply: O nosso estudo concluiu que os mestres de alto desempenho e agilidade têm um melhor desempenho numa "qualidade de influência [das partes interessadas]" mais elevada do que apenas na "quantidade de influência [gasta] centrada no aprovisionamento". As organizações de aprovisionamento precisam de pensar em fornecedores de serviços geridos e parceiros do ecossistema como a sua empresa alargada e colocar a gestão das partes interessadas/clientes no centro da sua estratégia. Podem construir um músculo de colaboração invertendo a sua abordagem linear centrada no sourcing para a gestão de terceiros/parceiros e desenvolvendo uma abordagem holística de gestão de fornecedores.
  • Definir um quadro de pontuação verdadeiramente equilibrado: Os CPO’s têm-se saído globalmente bem em termos de atingir os seus objetivos de poupança target. Mas quando se trata de áreas para além da contenção de custos, há muito a ser feito. Por exemplo, a gestão de risco. A capacidade de detetar, medir e gerir o risco continua a ser um desafio - um desafio que a pandemia apenas se intensificou. O nosso estudo revela que muito poucos CPO’s (18%) rastreavam formalmente os riscos que existiam na sua base de fornecedores diretos (nível 1), e apenas 15% tinham visibilidade para além disso.

    Os CPO precisam de compreender e construir métricas de risco, resiliência e agilidade nas suas organizações. Podem considerar ir além dos pilotos pontuais e utilizar capacidades de plataforma escaláveis. Fazer investimentos diretos e dar prioridade à fixação de dados e tornar os seus processos preditivos e autónomos pode ajudar a criar um impacto mensurável.
  • Alavancar a mão-de-obra flexível e os modelos de utilização de recursos: Os resultados dos inquéritos indicam que os profissionais de alto desempenho investem na agilidade através do desenvolvimento de talentos e do acesso a capacidades, conhecimentos e experiência, alavancando modelos híbridos de prestação de serviços a pedido (por exemplo, equipas maiores com serviços de apoio externos). Embora as contratações a tempo inteiro continuem a ser a principal fonte de aquisição de talentos, os trabalhadores de alto desempenho também favorecem fortemente a implantação de mão-de-obra ágil a nível interno (ou seja, utilizando pessoal de dentro da unidade de negócios, aquisições de empresas, outras funções, serviços partilhados, etc.). Também evitam a subcontratação das suas funções a grandes fornecedores de BPO e tendem a utilizar modelos operacionais híbridos para atividades selecionadas - por exemplo, gestão de despesas, inteligência de mercado, apoio à execução de gestão de categorias, e outros centros especializados de excelência que são extensões das suas equipas existentes.
  • Mais tempo dedicado a estratégia e transformação: Para além de desempenhar as funções de operadores (por exemplo, fazer negócios, poupar dinheiro, gerir contratos) e de administradores (por exemplo, assegurar o fornecimento e a conformidade), os CPO’s de alto desempenho estão a investir tempo como catalisadores de transformação e estrategas inteligentes. Além disso, embora a maioria dos CPO’s gaste 74% do seu tempo em atividades transacionais e operacionais, descobrimos que os CPO’s de alto desempenho gastam aproximadamente 63% (~15% menos) do seu tempo com este tipo de atividades. Curiosamente, descobrimos também que os mestres da agilidade não gastam tanto do seu tempo a fazer trabalho estratégico como os que têm um alto desempenho, mas estão a gastar mais tempo em atividades transformacionais para construir capacidades que os ajudam a ter um desempenho mais elevado ao longo do caminho.
  • Investir em tecnologia de próxima geração: Os investimentos em soluções digitais avançadas são um fator-chave para o sucesso. Mas em que tecnologias investem? As tecnologias de alto desempenho têm 4-5 vezes mais probabilidades de ter uma análise/visualização avançada totalmente implantada, 10 vezes mais probabilidades de ter soluções RPA totalmente implantadas, têm capacidades analíticas preditivas totalmente implantadas (12% vs. 0% para outras), e 18 vezes mais probabilidades de ter capacidades AI/cognitivas totalmente implantadas. As capacidades digitais que oferecem mais valor incluem análise e visualização diagnóstica, previsão, RPA, e inteligência artificial (IA). A análise, embora se esteja a tornar mais avançada, é ainda uma área de foco para a maioria das CPO’s.

    Fortes capacidades digitais podem ajudar os departamentos de compras a melhorar a visibilidade dos dados e a capacidade de colaborar/sincronizar com fornecedores, permitindo uma maior agilidade tanto dentro destas organizações como através das redes de fornecimento alargadas. Os CPO’s podem trabalhar no sentido de construir casos de utilização da Internet das Coisas, 5G, cadeia de bloqueio, torres de controlo, e fluxos de trabalho de colaboração possibilitados pela aprendizagem da IA/máquina para melhorar o seu jogo digital nestas áreas.
  • Colocar o digital em ordem: Os três principais obstáculos à aplicação eficaz da tecnologia no aprovisionamento com base nos resultados do inquérito são a má qualidade dos dados, a má integração entre aplicações e a falta de financiamento. As organizações de menor agilidade, em particular, lutam com a integração e o financiamento. Do outro lado, os dois principais fatores de sucesso na transformação de aquisições digitais são uma estratégia digital empresarial clara (com patrocínio executivo) e a manutenção de uma visão holística da transformação digital (ou seja, não apenas a automatização do P2P). Os mestres da agilidade, em particular, concentram-se em resultados de condução e impacto a curto prazo, por exemplo, eficiências de processo e poupanças rápidas, que depois atuam como investimentos para áreas de melhoria mais estratégicas e digitalmente intensivas.

    Não importa quantas capacidades analíticas uma organização acrescenta ao seu arsenal, maus dados traduzem-se frequentemente em más análises. Os CPO’s reconhecem que a má qualidade dos dados é um problema. Algumas das formas que podem considerar para a sua resolução são a padronização (para permitir uma melhor configurabilidade), a redução total da dependência dos parceiros de TI, o controlo do seu próprio destino de dados, e a realização de melhorias iterativas ao longo da sua jornada de transformação de dados.
  • Adotar uma mentalidade ágil: Os CPO’s podem utilizar o pensamento de conceção para se moverem rápida e iterativamente com as suas partes interessadas e construírem capacidades que produzam resultados focalizados. Podem olhar para o aumento da frequência do ciclo de sourcing e reajustar prioridades para corresponder às expectativas das partes interessadas, enquanto se concentram numa estratégia a longo prazo para fornecer valor ao negócio.

    Ser ágil na função compras obriga a testar rápido e em pequena escala para se chegar mais rapidamente a uma solução estruturante e eficaz. Os CPO’s com a combinação mais impressionante de desempenho e ambição são os que pensam exatamente desta forma.

Aceda aqui à 10ª edição do estudo “Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey” e fique a par das tendências de 2021.

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