Billeruds Jens Nielsen: ”90 procent av en transformation handlar om att förstå utgångsläget”

Jens Nielsens karriär sträcker sig över fyra decennier. När han tillträdde som Chief Information Officer (CIO) på Billerud 2021 hade han redan hunnit vara CIO på både ABB och ASSA ABLOY. Men från början var planen varken att arbeta med IT eller digital transformation.

– Jag började min karriär som ekonom på ABB och blev så småningom ansvarig controller i Sverige. Men min nyfikenhet för en mer operationell roll var stor, vilket så småningom ledde in mig på en ny karriär inom IT, säger han. 

Övergången från finans till IT gick först via ett ansvar i en större transformation på ABB som kallades T50. Filosofin bakom T50 var time-based-management, och ambitionen att halvera alla ledtider med 50 procent. Det ledde i sin tur in Jens på operativa roller som produktionsledare, teknisk chef och dotterbolags-vd. Vad dessa uppdrag hade gemensamt var att de alla handlade om processförändringar, och i vissa fall turn-arounds. 

2003 blev Jens uppringd av sin chef som hade ett nytt projekt för Jens att ta tag i: att utveckla företagets IT-funktion. 

– Jag svarade att jag inte kunde någonting om IT! Det gjorde ingen annan heller, påstod han. De behövde framför allt någon som de hade förtroende för som kunde leda arbetet. Så det var så det började, säger han.

ABB hade året innan genomfört världens största IT-outsourcing. Leveransen hade uppenbara brister och behovet av åtgärder var stora. Jens trodde inledningsvis att det handlade om ett kort gig på sex månader, men det visade sig bli en livslång passion. Sedan 2004 har han arbetat inom IT, först som IT-chef i Sverige och norra Europa på ABB. 2011 tog han sig an rollen som CIO på ASSA ABLOY, där han blev kvar i tio år innan han gick till Billerud. 

Atlas-projektet

I sin nuvarande roll ansvarar Jens dels för Billeruds IT-funktion, dels för Atlas – ett transformationsprogram som innefattar implementation av ett gemensamt SAP HANA-system i bolagets två regioner; Nordamerika och Europa. Den amerikanska delen har lång erfarenhet av SAP, medan den europeiska saknar ett ERP- och integrerat ekonomisystem sedan sammanslagningen med Korsnäs 2012. 

– Vi har kämpat med fragmenterade processer i vår europeiska verksamhet, medan den amerikanska sidan haft SAP på plats sedan länge. Nu handlar det om att harmonisera processerna i hela företaget, säger han.

Projektet sattes igång i början av året och väntas ta sju år att genomföra. Det engagerar 300 personer med en kärna på cirka 150. Bland annat är ett femtiotal medarbetare från USA på plats i Stockholm för att bidra med sin erfarenhet och se till att systemet fungerar. Drygt en tredjedel av teamet består av konsulter som hjälper Billerud med implementationen.

Hur ser då Jens roll som CIO ut? 

– Jag är programägare formellt, tillsammans med vår Director of Business Transformation. Jag ägnar ungefär hälften av min tid åt Atlas och hälften åt IT. Det pågår ju ett stort parallellt projekt med att anpassa IT-verksamheten till de förändringar som Atlas medför. Vi kommer för första gången ha ett gemensamt ERP-system i hela organisationen, vilket också kräver en enhetlig IT-strategi, säger Jens.

Att förbereda en digital transformation

Resan till Atlas-projektet var lång. Efter två misslyckade försök att implementera ett enhetligt system i Europa drog Jens, då ny som CIO, i gång ett tredje försök. Hans team ägnade drygt ett år åt att förbereda projektet, bland annat genom att fastställa fördelar, kostnader och nödvändigt stöd. 

– Det viktigaste var att få en tydlig bild av vad nyttan av transformationen skulle bli och vem den skulle gynna och hur, säger han. 

Beslutet att genomföra projektet fattades på styrelse- och ledningsnivå i december 2023, och i januari kunde man sätta igång.

– Det är det bästa business case som jag någonsin har sett, konstaterar Jens. Vi fick en bra pay-off utan att behöva ta med de mindre konkreta nyttorna så som en generell procent billigare inköp eller att alla blir en viss procent mer effektiva. Dessa är viktiga nyttor, som med ett väl genomfört program kommer att inträffa. Men min erfarenhet är att det är bättre att välja några konkreta nyttor som har hög sannolikhet att inträffa, och acceptera en längre pay-off, än att smutsa ner business caset med sådant som ändå aldrig går att följa upp.

Jens betonar vikten av det förberedande arbetet och att förstå vart man befinner sig innan man ger sig ut på en transformationsresa. Han menar att många transformationer misslyckas just för att man inte tar tillräcklig hänsyn till utgångspunkten.

– Entusiasmen tenderar att kretsa kring målet och resan, men faktum är att många transformationer fallerar för att man inte förstår varifrån man kommer – startläget. I själva verket bör 90 procent av arbetet handla om att skapa en förståelse för just det och varför det inte längre fungerar med våra nya förutsättningar, säger han. 

Ett av Jens återkommande devis är ”never penalize the history”. 

– Det är viktigt att förstå historien, för att inte tappa bort sig i framtiden. Men att lägga tid på att kritisera historien skapar bara onödigt motstånd. Det finns alltid goda anledningar till att det ser ut som det gör. Fokusera i stället på vad du kan göra utifrån de förutsättningar som finns idag, säger han. 

Människan i fokus

Att leda förändringsarbete är komplicerat och det har en tendens att bli väldigt abstrakt. Jens föreslår att börja från slutet: hur förändringen kommer att påverka den enskilde individen. Han föreslår vidare att man utgår från de omedelbara förändringar som individen kommer att märka av, exempelvis – i Billeruds fall – en ny skärmbild hos de som bokar en kundorder.

– Fråga dig, ”hur förbereder vi våra medarbetare på att skärmbilden ser annorlunda ut när de kommer till jobbet på måndag?”. Försök att stilla den initiala oron hos medarbetarna och uppmuntra dem till att ställa frågor. Det är också viktigt att stötta medarbetare som kommer att behöva ta sig an nya uppgifter, eller rentav gå in i nya roller. Ta ner det på den praktiska nivån, samtidigt som ni hjälper medarbetarna förstå varför förändringen genomförs, säger Jens. 

Upplever han att medarbetare generellt är positivt eller negativt inställda till förändring? 

– Många upplever ju att saker och ting var bättre förr, inte minst efter en stor förändring. Det är bland annat därför man behöver hitta andra sätt att mäta framgången av transformationen på än att förlita sig på användarfeedback, säger Jens.

Han upplever dock att inställningen till Atlas-projektet hittills varit positiv. 

– Jag upplever att det finns ett sug efter förändring, både hos de som jobbar i projektet och hos alla berörda medarbetare. Våra processer har länge varit fragmenterade och manuella, så hos de flesta ses detta som ett lyft, säger han.

Till sist, hur sover man gott om nätterna när man är ytterst ansvarig för en sådan här stor förändring i organisationen? 

– Ja, det gör man väl inte, skrattar han. Man får påminna sig själv om att man gör det för att det är roligt. Det är nu ”the rubber hits the road”. Det är nu koncernchefens abstrakta PowerPoints blir till verklighet. Vad kan vara mer tillfredsställande?