Boozts Sandra Gadd: ”Man måste hitta nya vägar för att främja tillväxt”

Det är tuffa tider för detaljhandeln. Återöppnandet av butiker och återinförandet av sociala tillställningar efter pandemin ledde visserligen till stark tillväxt och lönsamhet under 2021. Men året därpå stod branschen återigen inför utmaningar i och med den vikande konjunkturen och fortsatta problem med leveranskedjor. Osäkerheten hängde sig kvar in i 2023: i vårens Deloitte/SEB CFO Survey stack branschen för konsumentprodukter ut med en betydligt mer pessimistisk syn på affärsmöjligheter och finansiella utsikter jämfört med andra branscher.

Sandra Gadd, CFO på e-handelsbolaget Boozt, verkar dock inte särskilt bekymrad. Som många andra näthandelsbolag växte Boozt under pandemin i takt med att nya kundgrupper började e-handla och nya konsumentbeteenden etablerades. Efter ett starkt avslut på 2022 började 2023 med bra försäljningssiffror för januari och februari. Därefter blev kunderna mer försiktiga.

– Vi arbetar väldigt nära våra kunder, så det är klart att vi märker av deras oro och att de blir mer prismedvetna. Men vår strategi förblir densamma. Vi fortsätter som vi alltid har gjort och jag är övertygad om att vi kommer fortsätta växa även i år, trots att vi befinner oss i ett utmanande klimat, säger Sandra.

En snabbrörlig miljö

Sandra klev in i rollen som CFO på Boozt i slutet av 2019, bara några månader innan pandemin bröt ut. Men hon påbörjade sin karriär på Deloitte – först inom revision och senare på rådgivningssidan. Det var ryktet om en börsnotering på Boozt som gjorde att hon tillslut sökte sig dit. 

– Jag hade varit involverad i en börsnotering under tiden på Deloitte och tyckte att det var en spännande process. Så jag gick över till Boozt för att hjälpa vår tidigare CFO och vd med noteringen. Sedan hann jag med några olika roller inom finans och business development innan jag blev erbjuden rollen som CFO, säger Sandra.

Hade hon alltid siktat på CFO-rollen? 

– Verkligen inte! Det kanske var en naturlig långsiktig strävan, men ingenting jag tänkte aktivt på. Jag trivdes bra i mina tidigare roller, som var mycket mer operativa. Men när jag väl fick erbjudandet kunde jag inte tacka nej. Idag trivs jag väldigt bra i en roll där man har anledning och mandat att hoppa in i de flesta frågorna och där man får jobba nära affären, säger Sandra. 

Sedan Sandra började på Boozt 2016 har bolaget vuxit snabbt – från att vara drygt 100 personer på tjänstemannasidan till drygt 600 idag. Hon beskriver miljön på huvudkontoret i Malmö som entreprenörsdriven och snabbrörlig. Bolagets storlek kräver såklart sina strukturer och processer men det är också viktigt att kunna vara flexibel och kreativ. 

– Man måste alltid hitta nya vägar för att främja tillväxt och föränderlighet. Det gör någonting med kulturen – det finns en känsla innanför de här väggarna av att vi är på en väldigt spännande resa, säger hon.

Vill bli Nordens varuhus

De senaste åren har Boozt rört sig från att vara en klädbutik online till att erbjuda produkter inom kategorier som heminredning, beauty och sport. 

– Vår kundbas värdesätter bekvämlighet och vill kunna handla allt de behöver på en och samma plats. Genom varuhuskonceptet kan vi flytta befintliga kunder mellan olika avdelningar samtidigt som vi plockar in så många nya kunder som möjligt. Målet är att bli Nordens varuhus och nå en marknadsandel om 10 procent på lång sikt, säger Sandra.

De befintliga kunderna blir allt viktigare i ekonomiskt svåra tider, när det finns färre nya kunder i marknaden. På Boozt har man en tydlig bild av vad en ny kund får kosta, vad marginalkunden får kosta och hur snabb återbetalningen för en ny kund ska vara. 

– Just nu satsar vi mycket på de befintliga kunderna och att sälja mer till dem genom department store-konceptet, och hittills har vi sett ett väldigt fint mönster. Så även om nykundstillväxten varit svårare på sistone har vi kunnat kompensera för det, säger Sandra.

Det gäller också att anpassa priser och varuinköp efter det ekonomiska läget. Hur gör man för att inte riskera att stå med osålda varor? 

– Man måste hela tiden tänka framåt och vara flexibel. Den här våren har vi till exempel satsat på färre säsongsvaror och istället tagit in en större andel ”never out of stock”-varor för att inte riskera att fylla våra lager med varor vi inte kan sälja. Det gäller att jobba nära kunden och anpassa sig efter vart marknaden är på väg, säger Sandra. 

En datadriven organisation

Även när det gäller hållbarhetsarbetet är det viktigt att man jobbar nära kunden och löpande analyserar förändringar i beteenden och preferenser. På Boozt arbetar man mycket databaserat och har lagt hållbarhetsarbetet under finansfunktionen och Sandras roll då tanken är att man ska arbeta med hållbarhetsdata på samma sätt som man arbetar med finansiell data. 

Ett beslut man fattade utifrån dataunderlaget häromåret var att stänga av kunder som missbrukade returer. Man konstaterade att en väldigt liten andel av kunderna stod för en väldigt stor andel av returerna och valde att blocka dessa kunder från att handla på sajten. 

– Det är ett av de bästa besluten vi har tagit. Vi har både sparat in på pengar och onödiga transporter, och framförallt har det dragit igång en debatt som är nyttig för branschen. Det är flera som har tagit efter oss och jag skulle gärna se att det blir en branschstandard, säger Sandra.

Hon ser också stora möjligheter för AI att effektivisera arbetet, inte minst på kundservice-sidan men också när det gäller produktbeskrivningar och att skapa en smidigare shopping-upplevelse för kunden. 

– Att jobba med data och teknik kommer väldigt naturligt för oss. Vi tar till de tekniker som krävs för att lösa problemen vi står inför. I slutändan handlar det alltid om att hitta lösningar som gör kundens upplevelse bättre eller våra medarbetares liv lättare, säger hon.