Artikel
Projektstyrning – ett minne blott
Satsar vi allt på produktorganisationen för att leverera kundvärde?
Business agility är en fortsatt högt prioriterad förmåga inom många verksamheter för att uppnå kostnadseffektivitet, flexibilitet och anpassningsbarhet mot dagens snabbt föränderliga marknadsförhållanden. Det finns dock utmaningar, vilka kan hanteras genom ett tydligt förmedlat syfte med verksamhetens beslut att jobba med och mot business agility, samtidigt som verksamheten kontinuerligt utvärderar framstegen och sätter nya mål – detta i transparens med resten av verksamheten. Vidare behövs en bolagsstyrning och ledarskap som är anpassade till det agila arbetssättet. Detta medför en ökad förståelse för vikten av ett långvarigt, gränsöverskridande samarbete inom verksamheten, något som behövs för att generera värde och verkan snarare än resultat och utfall, samt för hur verksamheter omorganiserar sig för att skapa värde genom produktorientering före projektstyrning.
I en undersökning som Deloitte har genomfört framgår att en viktig framgångsfaktor är; “Think big – start small” – ett tillvägagångsätt som utmanar verksamheten att våga experimentera med små förbättringar för att nå ett långsiktigt mål. Därtill ser vi att nästan 70 procent av de svarande ser agilitet som ett optimeringsinstrument för att nå kostnadseffektivitet – vilket är väntat givet det tuffa marknadsläget med många nedskärningar. Vi ser även att business agility bidrar till kostnadseffektivitet genom att göra det möjligt för företag att reagera på förändringar och omorganisera sig utifrån nya och förändrade krav från marknaden på ett flexibelt och smidigt sätt. Samtidigt visar undersökningen fyra utmanande områden.
Till att börja med finner mer än hälften (57 procent) av de svarande att de inte ser ett tydligt syfte med att förändra sina arbetssätt. Vidare ser vi att över 80 procent anser att mål och framgångskriterier mäts på ett otydligt sätt, om de överhuvudtaget mäts, och att det saknas transparens och kontinuitet i mätningarna. Därtill kan vi se att verksamheter har utmaningar när det kommer till att organisera sina leveransteam utifrån värdeströmmar, där nära 60 procent av respondenter arbetar i en verksamhet som inte har team organiserade för att leverera värde. Sistnämnt ser vi förbättringspotential hos organisationerna i tillämpandet av en verksamhetsstyrning som balanserar centraliserade och decentraliserade beslut för att kunna anpassa sig till kundbehov och förändringar i marknaden. Majoriteten av verksamheterna (51 procent) saknar idag en sådan verksamhetsstyrning. Sammantaget utgör dessa områden de utmaningar som verksamheter upplever i sin transformation mot en anpassningsbar och effektiv verksamhet.
Enkätens resultat speglar även de trender som vi tillsammans med våra kunder upplever i vardagen. Några huvudsakliga trender som enkäten styrker är:
- Agila arbetssätt börjar bli relativt vanliga och majoriteten av bolag har börjat tillämpa moderna arbetssätt i sina verksamheter, vilket stärker behovet för simplifiering av de agila metoderna/ramverken som ofta kan vara rätt komplext uppbyggda.
- En omvandling av arbetssätt och organisation saknar ofta mål och framgångskriterier som är förenade med verksamhetsstrategin.
- Det är allt vanligare att våra klienter ställer om till produktorganisationer. Omfattning och tidsåtgång av olika utvecklingsinitiativ blir alltmer flexibla givet en dynamisk marknad, varvid moderna arbetssätt lämpar sig bättre än traditionella. Både digitalisering och transformationer av arbetssätt medför stora kultur- och organisationsförändringar – ett exempel är att resurser och kompetens ska dra till sig arbete, snarare än att resurserna sätts i temporära sammanhang för arbete.
- Vi ser att många verksamheter väljer att sätta upp dubbla organisationsmodeller, en funktionell, kompetensbaserad hierarki och en korsfunktionell som är optimerad för att leverera kundvärde. Detta medför större utmaningar kring behov av samarbete, kommunikation och tydlighet bland samtliga roller inom organisationen. Först noterbart blir utmaningen hos de mellanchefer som inte har en tydlig roll i leveransorganisationen. För att verksamheten ska nå ett optimalt utfall med transformationen krävs det att kompetens- och leveransorganisationen samverkar med tydliga ramar och riktlinjer.
Sammanfattningsvis har flera verksamheter kommit igång med agila arbetssätt och fått se positiva resultat, främst inom kostnadsoptimering och anpassningsbarhet. Samtidigt kopplat till de utmaningar som är nämnda ovan medger många verksamheter att det finns en frustration över att förväntansbilden är högre än det som levereras av det nya agila arbetssättet. Specifikt finns det en förväntan om att det nya arbetssättet ska lösa fler utmaningar kring samarbete och skalfördelning än vad man lyckas lösa i praktiken. Vi menar att anledningen till detta är att man misslyckas med att gå från att ‘göra agilt’ till att fullt ut ‘tänka och vara agil’. Det handlar om att förändra beteenden, där vi bör använda oss av de verktyg och metoder som finns tillgängliga för att stötta verksamheten och människorna snarare än att bara efterleva och begränsas av dem. Utan den ansträngningen blir det svårt för verksamheterna att nå ett optimalt läge inom business agility.
Rapporten syftar till att sammanställa och förmedla insikter om pulsen av business agility i nordiska organisationer. Studien speglar svar från bolag inom åtta branscher och fyra nordiska länder. Undersökningen är inriktad på organisationer som stävar efter att arbeta agilt både i mindre och större skala. Uppgifterna bearbetades från Q4 2023 fram till publicering av rapporten under Q2 2024.
Kontakta oss
