Deloitte TMT Talks: як розробляти ПЗ для диспетчерських, захопитися і створити маркетплейс для приватних перевізників

Компанія «Делойт» в Україні запустила серію підкастів TMT Talks про основні тренди технологічного ринку, окреслені в щорічному глобальному дослідженні TMT Predictions.

Володимир Юмашев, партнер компанії «Делойт» в Україні та керівник групи з надання послуг клієнтам у сфері ТМТ, проводить бесіди з топменеджерами технологічного бізнесу про глобальні тренди, що вже зараз є актуальними в Україні, про вектори руху й розвитку вітчизняної ТМТ-галузі.

Героєм четвертого випуску став Дмитро Дубровський – співзасновник і головний виконавчий директор компанії Uklon. А темами нашої бесіди – конкуренція з глобальними гравцями на ринку таксі, нюанси існування маркетплейсів в Україні та можливості для розв'язання конфліктів.

Послухати подкаст можна на каналі Deloitte Ukraine Talks на SoundCloud, Apple podcasts та Google podcasts. Mind подає основні тези цієї бесіди.

Про створення Uklon

Uklon з'явився в 2010 році як окремий проєкт компанії, яка займалася розробкою ПЗ для диспетчерських служб. У 2014–2015 роках ми усвідомили потенціал цього проєкту, і весь ключовий менеджмент повністю переключився на Uklon. Мотиваційним поштовхом був прихід Uber в Україну – конкуренція з таким гравцем змусила сконцентруватися і вкласти багато сил, що дало нам можливість стати одним із трьох лідерів галузі.

В Україні зараз працює три сильних агрегатора таксі – ми, Uber і Bolt. У деяких регіонах ми посідаємо перші позиції, в інших – входимо до топ-3.

Про вплив приходу Uber в Україну

Ринок дуже змінився. Раніше ми досить спокійно розвивалися в сегменті онлайн-замовлень, адже були єдиними на ринку. З приходом Uber ми побачили, як працює глобальний гравець, і усвідомили, що він може забрати всіх клієнтів.

Мотивація зросла, тому ми вирішили змінити бізнес-модель. До Uber ми працювали не безпосередньо з водіями, а через диспетчерські, куди відправляли свої замовлення. Було зручно підключати диспетчерську до Uklon і отримувати доступ до цілого пулу автомобілів. Але в цьому був і мінус: ми не могли контролювати якість виконання замовлень і відповідно впливати на водіїв. Тому відчули, що сильно програємо за якістю, не працюючи з водіями безпосередньо.

Також ми переглянули свій підхід до маркетингу, якому раніше не особливо приділяли увагу. Ми зрозуміли, що рівень нашого маркетингу і глобальних агрегаторів суттєво відрізняється, тому переформатували команду, запросили сильних спеціалістів, почали більше вкладати в рекламу, зокрема діджитал.

І третій момент – технологічний стан платформи. Зараз наш старий дизайн викликає ностальгію, але ми зрозуміли, як важливо постійно оновлювати і поліпшувати додаток, додавати нові зручні функції. Тут я дотримуюся філософії Стіва Джобса: треба зробити продукт, який чудово виглядає і правильно несе свій меседж світу.

Про те, як влаштовано компанію зараз

Наша команда розробляє технологічну частину платформи – маркетинг і клієнтську підтримку. Раніше не вистачало телефонних ліній, щоб відповісти на всі дзвінки. Тепер користувачі можуть звертатися до нас через месенджер. Нещодавно ми значно скоротили час оброблення заявки, і, за відгуками клієнтів, користуватися платформою стало значно зручніше.

Ми намагалися зменшити кількість ботів у кол-центрах, щоб уникнути готових відповідей. Клієнт завжди хоче якомога швидше потрапити на живу людину, щоб розв'язати свою проблему.

Про складнощі для маркетплейсів

Головна складність маркетплейсів – залучити достатню кількість учасників з обох сторін. На початках буває так, що пасажирам не вистачає водіїв, а у водіїв мало замовлень, і всі йдуть з платформи. Заходячи на новий ринок, потрібно проводити агресивну маркетингову кампанію, щоб захопити певну його частку. Коли з'явиться баланс між водіями і пасажирами, почнеться більш органічне зростання.

Про тонкощі масштабування бізнесу

Ми вже зайшли в міста з населенням понад 300 000 людей й хочемо покрити всі міста з понад 150 000 населення. У 2021 році плануємо увійти ще у вісім міст.

Потім хочемо стати національним лідером – це відкриє великі можливості. По-перше, коли ти володієш найбільшою часткою ринку, ти краще захищаєш свої позиції й більш привабливий для інвестицій. А за рахунок більшої кількості замовлень, бізнес стає рентабельнішим. До пандемії ми намагалися залучити інвестиції для реалізації цієї мети, але ми можемо це зробити й власними силами, нехай і за більш тривалий час.

У всіх регіонах, куди заходить Uklon, ми відкриваємо unboarding-відділи – невеликі офіси, де співробітники працюють із водіями, навчають їх, перевіряють документи. Водій може влаштуватися до нас і віддалено, але якщо в нас виникають запитання, кандидата викликають на очне спілкування.

Про вихід на закордонні ринки

Рік тому ми з кофаундерами їздили до Найробі (Кенія), оскільки розглядали цей регіон для експансії. До цієї поїздки в нас були упередження, що в Африці дуже складно вести бізнес. Але в Найробі ми побачили, що всі моменти, які викликають у нас побоювання, можна вирішити.

Ми знайшли людей, які мали досвід відкриття служб таксі в цьому регіоні, а навесні 2020 року планували виходити на ринок і підбирати команду. Але через коронавірус складно планувати експансію, тому що у всіх країнах різна політика локдаунів та регулювання закриття кордонів – тобто ризики великі.

Ми вирішили, що не будемо марнувати час і поки сконцентруємося на Україні. А коли в нас буде достатньо капіталу, ми зможемо навіть без залучення інвестицій здійснити експансію в іншу країну або відкрити нові продукти на українському ринку.

Про шеринг в епоху «корони»

Зараз сервіс шеринга користується популярністю, адже у двох людей в одному таксі ризики заразитися коронавірусів набагато менші, ніж якщо вони їхатимуть у маршрутці чи метро. Для цього ми шукаємо маршрути, які збігаються чи подекуди проходять в одному напрямку, і об'єднуємо їх.

Я вважаю, що за шерингом майбутнє, оскільки людей і міст стає більше. При цьому люди шукають більш безпечних і комфортних способів пересування. Шеринг якраз про це – їхати удвох чи втрьох в одній машині набагато зручніше, ніж у маршрутці, де 40 чоловік сидять і стільки ж стоять.

Про послуги доставки

Наша перевага у великому покритті автомобілями всіх міст України. Доставку ми запустили в досить обмеженому вигляді, розширивши вже опцію, що вже використовували, – доставка документів і невеликих посилок до 30 кг від користувача до користувача.

Нещодавно також додали послугу доставки від дверей до дверей і плануємо активно її пропонувати в B2B сегменті, наприклад, ресторанам і магазинам, яким треба постійно доставляти посилки.

Про технічні аспекти

Один із найскладніших технологічних напрямів – картографічний «двигун», тому що всі серйозні агрегатори повинні його реалізовувати, хоча б частково. Ми робимо дуже багато запитів: прораховуємо найближчі відстані, робимо запити на найкоротші маршрути, час з урахуванням заторів, рекомендовані коефіцієнти вартості з урахуванням ситуації на мапі тощо. Реалізовувати все це через Google дуже дорого, тому доводиться вкладатися в цей напрям.

Крім цього, є багато речей, пов'язаних із визначенням складних параметрів і прогнозів. Над цим у нас працює дуже сильний data science-відділ.

Ми багато працюємо над лояльністю клієнтів, ведемо CRM, яка працює на підставі різних алгоритмів. Але для клієнтів з iPhone ціна поїздки не буде вищою.

Про конкуренцію з глобальними гравцями на нових ринках

Ми надаємо перевагу послідовності, тому не виходимо на 10 ринків одночасно. Ми звикли конкурувати з глобальними гравцями і знаємо їхні сильні та слабкі сторони.

За певних умов наша бізнес-модель дозволяє здійснювати поїздки дешевше, що дає нам певну конкурентну перевагу. Але спочатку, щоб захопити частку ринку, потрібно вкласти чимало грошей.

Uber Eats пішов з України, а в Росії у них відбулося злиття з «Яндекс». Десь вони вже починають купувати гравців місцевого масштабу. Ми поки продаватися не плануємо, зараз відчуваємо свій потенціал посісти лідерські позиції в Україні, а потім подивимося, яку ціну запропонують.

Про корпоративну культуру

У нас досить відкрита корпоративна культура. Ми розглядаємо ідеї кожного співробітника і працюємо в open space, де всі партнери й керівники сидять разом, а не по окремих кабінетах – це допомагає в ухваленні швидких рішень.

У нас, як і в багатьох компаніях, є свої корпоративні цінності, згідно з якими ми підбираємо співробітників. Запрошуємо людей, націлених на інновації, розвиток компанії та власний розвиток, і вважаємо, що домогтися чогось можна лише спільною працею.

Ми націлені на результат, і якщо людина його не показує або його ціннісний профіль не відповідає нашому, ми намагаємося перенаправити її чи донести, в чому ми не збігаємося. Але якщо співробітнику складно перебудуватися, ми прощаємося. При цьому ми закриваємо всі свої фінансові зобов'язання, надаємо вихідну допомогу й рекомендації, а також допомагаємо з пошуком роботи.

Про конфлікти й відшкодування збитків

У процентному співвідношенні конфлікти трапляються не часто, але, оскільки замовлень у нас дуже багато, вони є. Зазвичай, якщо порушення має несистемний характер, ми намагаємося зберегти на платформі і пасажира, і водія.

Про перспективи безпілотних автомобілів та електромобілів

З приводу безпілотників мій прогноз невтішний. Я раціональна людина і не бачу реальних передумов, щоб по наших містах у доступному для огляду майбутньому почали їздити машини, пілотовані штучним інтелектом. Ми навіть не бачимо таких передумов в американських чи європейських містах, де якість доріг краща й дорожня розмітка чіткіша.

Авто, кероване ШІ, знаходиться там само, де й інші учасники дорожнього руху, тобто люди. Поведінка безпілотників нераціональна, і передбачити їх алгоритмами практично неможливо. Їх тестують, але ніде не використовують з комерційною метою. Думаю, почнуть тільки років через 10–20 в Америці чи Європі.

У західних країнах держава дає дотації на електротранспорт, не впевнений, що в нас на це можна розраховувати. У всякому разі за цією технологією видно горизонти, постійно відбуваються поліпшення. Думаю, 10 років – і ми перейдемо на електро. Але тільки якщо це буде набагато рентабельніше, оскільки Україна дуже чутлива до цін.

Про наслідки локдауну-2020

У квітні ми дійсно постраждали, але вже в травні почалася тенденція до зростання, у червні повернулися докарантинні показники, у липні ми значно їх перевищили, а в серпні взагалі був рекорд – ми закрили більше замовлень, ніж у «найвищому» місяці – грудні 2019 року. У вересні почали йти на спад, у жовтні поїздок стало менше – коронавірус таки впливає. Але разом із тим у нас з'явилося багато нових користувачів, які надають перевагу таксі поїздкам у громадському транспорті.

Про «карантинну» благодійність

Під час карантину ми організовували поїздки для лікарів у Львові і ще в кількох містах, а також возили людей із проблемами згортання крові, яким потрібно робити процедури. Ми не концентруємося на піарі своїх добрих справ – іноді про них не знають навіть співробітники компанії. Але хочемо посилюватися в цьому плані.

Про каршеринг

Каршеринг – цікава історія, але вона не про маркетплейс. Необхідно закупити парк автомобілів, що для нас поки проблематично. Ми вивчаємо кейс російського «Яндекса» й розуміємо, що для каршеринга необхідні певні пільги з боку держави. Тільки в цьому випадку каршеринг може стати більш цікавим, ніж володіння власним автомобілем чи використання таксі.

Зараз в Україні є один гравець – «Гетьман Кар». Але брати там машину в оренду дорожче, ніж викликати таксі через Uklon. До того ж за орендоване авто потрібно нести відповідальність, шукати місце для парковки. З таксі в цьому плані простіше.

Про закони й беззаконня

Законодавство у сфері таксі недосконале, що дуже ускладнює вхід на ринок водіїв. Більшість із них не мають ліцензій, але це практично не контролюється.

Про те, як «побудувати» успішний маркетплейс

По-перше, не боятися, а братися до справи. Той, хто не робить, взагалі не має жодних шансів.

По-друге, подумати про команду людей, на яких можна покластися.

По-третє, брати до уваги досвід інших бізнесів, запросити ментора, який допоможе з розумінням певних моментів, або самостійно навчатися й розвиватися в цьому напрямі.

Джерело: Mind.UA