Presupuestar en entornos dinámicos: cinco errores

1. Depender excesivamente de planillas de cálculo para la planificación financiera

Muchos equipos financieros desearían tener un “botón mágico” para simplificar la elaboración de planillas de cálculo. Su enfoque está en recabar, unificar y validar información proveniente de diferentes áreas de la empresa, muchas sin formación en finanzas. Usan modelos complejos para procesar grandes cantidades de datos, lo que genera preocupación por la precisión y controles del modelo, además de errores de tipeo que pueden producir resultados incorrectos. Este arduo proceso es frustrante.

¿Qué hacer para dinamizar el presupuesto? El primer paso es desprenderse de las planillas de cálculo y adoptar una aplicación PBF (planning, budgeting and forecasting) que combine datos históricos con información en tiempo real. Esto permite identificar tendencias, controlar KPI y analizar desvíos, facilitando un presupuesto dinámico. Aunque el cambio tecnológico y organizacional es desafiante, es necesario y beneficioso, adaptándose mejor a un entorno cada vez más disruptivo.

2. Falta de colaboración en el presupuesto e insights

El presupuesto no pertenece solo al área de Finanzas; todas las áreas deben ser responsables de la precisión de los datos. La planificación no puede estar aislada de las actividades diarias de la organización. Finanzas debe actuar como facilitador de plataformas y procesos, no como único responsable de los datos.

¿Cómo fomentar la colaboración en el presupuesto? Adoptar un esquema con base en centros de responsabilidad, en el que cada área sea responsable de su propio presupuesto, facilita la colaboración. Además, los líderes de finanzas deben adoptar sistemas analíticos que permitan generar reportes personalizados para cada área, reduciendo la dependencia del área financiera. Un sistema centralizado que genere reportes fácilmente es esencial para un presupuesto colaborativo y eficiente.

3. Falta de definición de roles en el presupuesto

La colaboración no debe ser vista como pérdida de control. Definir roles y responsabilidades es crucial para evitar duplicaciones y demoras.

Según un estudio de Deloitte en Q2 2021[1], el 40 % de los CFO encuestados coinciden en que la mayor transformación que está teniendo o planea tener su organización es en el área de tecnología, mejora de sistemas y estrategia. Los resultados arrojaron que casi el 70 % espera tener mayor respaldo para la toma de decisiones.

¿Cómo definir roles? Parametrizar la herramienta PBF para que sea fácil e intuitiva para todos los usuarios, permitiendo al sistema procesar automáticamente la información. Esto libera al equipo financiero para dedicarse a la creación y análisis de reportes. Además, un presupuesto colaborativo debe tener perfiles con restricciones de seguridad, permitiendo a cada usuario ver solo la información relevante para su rol. Esto es difícil de lograr con planillas de cálculo, pero esencial para un proceso presupuestario eficiente.

4. Falta de información real integrada

El acceso a datos reales es fundamental para un presupuesto confiable. La “catarata de datos” generada por las organizaciones hace cada vez más difícil este acceso para el área de finanzas.

¿Cómo mejorar el acceso a la información? Según un estudio de Deloitte en 2021, el 40 % de los CFO están enfocándose en tecnología y mejora de sistemas para respaldar la toma de decisiones. La explotación de tecnologías en la nube y la automatización de procesos es esencial. La modernización de la infraestructura tecnológica debe ser una prioridad para soportar las necesidades actuales y futuras. Además, la renovación del talento en el área financiera con capacidades tecnológicas es crucial para enfrentar las disrupciones del mercado.

5. Escaso dinamismo en ciclos de finanzas

La planificación anual con planillas de cálculo es estática y puede quedar desactualizada rápidamente debido a cambios en el entorno.

¿Cómo generar una metodología de rolling forecast? La mayoría de las empresas realizan un presupuesto anual, pero es importante contar con una herramienta que permita la realización de escenarios en tiempo real y sensibilización de variables con solo unos clics. El concepto de rolling forecast permite ajustar estimaciones y supuestos a medida que se obtiene nueva información. Esto requiere datos confiables e integrados, lo cual está relacionado con el punto anterior. Sin acceso fluido a los datos, es difícil acelerar los ciclos presupuestarios de manera integral.

A modo de conclusión, para mejorar su proceso de PBF, el CFO debe enfocarse en priorizar la transformación digital y asignar un presupuesto razonable, dado que las nuevas tecnologías amplían el alcance y responsabilidades del área financiera. Son esenciales la automatización del presupuesto y la generación de escenarios automáticos, así como herramientas de reportes personalizados.

Debe facilitar el acceso a datos reales y manipularlos de manera óptima. Es crucial este trabajo dado el gran volumen de datos que dificulta el acceso confiable y en tiempo real a los datos.

El CFO debe promover nuevos paradigmas y cambar la cultura organizacional. En este sentido, la colaboración y la definición clara de roles son esenciales al elegir y parametrizar el sistema de PBF. Finanzas debe actuar como socio del negocio y facilitador de la información.

Y debe ser el responsable de renovar el talento financiero. Personas con capacidades tecnológicas y analíticas de negocio y datos son fundamentales para el futuro del área de Finanzas.

En resumen, la migración hacia un presupuesto dinámico y colaborativo, apoyado en tecnología avanzada y una cultura organizacional adaptativa, es esencial para enfrentar los desafíos de un entorno financiero cada vez más dinámico y disruptivo.

Referencias

[1] Q2 2021 CFO Signals Survey, Deloitte. Participación de 138 CFO (70% sector público, 30% sector privado) de Estados Unidos, Canadá y México con facturación anual superior a USD 1000 millones.

Autor

Fernanda García

Gerenta Senior de Consultoría de Deloitte S - Latam

Daniela Pfeffer

Gerenta Senior de Consultoría de Deloitte S - Latam