"Hay que empezar a visualizar al bienestar como algo más amplio de lo que se pensaba"

¿CÓMO CREÉS QUE LOS MODELOS DE LIDERAZGO CAMBIARÁN PARA ENFRENTAR LOS DESAFÍOS EN TÉRMINOS DE GESTIÓN DE EQUIPOS Y TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL?

Como consecuencia de las fuertes tendencias y disrupciones del mercado, en los últimos años surgieron nuevos desafíos para los líderes relacionados con el liderazgo en contextos híbridos. También cobró relevancia la necesidad de que los líderes potencien ciertos rasgos y habilidades para ser más efectivos en contextos cambiantes y diversos.

Cuando hablamos de rasgos, uno de los más mencionados pospandemia es la resiliencia, de la mano con la adaptabilidad, para afrontar cambios de manera exitosa, y tornarse cada vez más fuertes ante la adversidad, viéndola como productiva, con un enfoque orientado a capitalizar lo que el contexto ofrece más que a lamentar lo que quita.

Por otra parte, las demandas actuales de las organizaciones para liderar transformaciones digitales, así como construir entornos inclusivos de trabajo, hacen que nos orientemos a generar programas de fortalecimiento a medida, volcando todo nuestro expertise tanto en tendencias de mercado como en materia de fortalecimiento del liderazgo.

Aunque existen muchas formas de agrupar o presentar los rasgos necesarios para un liderazgo exitoso, en Deloitte seguimos un modelo de liderazgo respaldado por la ciencia. Este se sustenta en una investigación que abarca más de 25 años, llevada a cabo con líderes de diferentes sectores, industrias, roles y geografías. Este enfoque nos permite identificar las capacidades claves que los líderes deben desarrollar para ser exitosos. Estas capacidades permiten fortalecer y acelerar a los líderes en el despliegue de estrategias y recursos para gestionar equipos y para abordar una transformación organizacional.

¿CÓMO SE PUEDE EQUILIBRAR LA AUTONOMÍA Y LA COLABORACIÓN EFECTIVA ENTRE EQUIPOS CON EL AUGE DE LA FLEXIBILIDAD LABORAL Y LOS MODELOS HÍBRIDOS?

La posibilidad de trabajar en un formato híbrido se está tornando un requisito casi imprescindible para las organizaciones que buscan captar y retener al mejor talento, viendo a la tecnología como principal habilitador para ello. Y esto sucede aun sabiendo que ciertas actividades laborales se potencian en la presencialidad.

Como consecuencia de esto, los líderes tienen el desafío de hacer que los equipos funcionen, y alcancen su mejor desempeño, sosteniendo la flexibilidad como pilar clave para mantener el compromiso y motivación de las personas.

Sin duda las herramientas tecnológicas actúan como habilitadoras para forjar el trabajo colaborativo. A la hora de convivir con equipos que trabajan en modalidad híbrida, estimulamos mantener las cámaras prendidas, así como destinar el tiempo prudente a intercambios informales, que permitan la construcción de un vínculo más allá de lo transaccional del trabajo.

Cuando son equipos numerosos, es importante mantener reuniones periódicas con todos, que contribuyan a hacer que circule la información y que todos estén en la misma página. Promover la rotación en la conducción de las reuniones contribuye a generar ownership, pero también hace que cada persona deba exponerse, ampliando también sus habilidades para generar autonomía frente a ciertos desafíos. Pero, ante todo, se debe generar confianza. Confianza en que cada uno vela por sus objetivos y emplea su tiempo de manera óptima, sin recurrir a la renuncia silenciosa o a la paranoia de la productividad.

¿CÓMO LA DIVERSIDAD Y LA INCLUSIÓN SE FORTALECERÁN Y EVOLUCIONARÁN EN 2024, Y QUÉ IMPACTO TENDRÁN EN LAS ESTRATEGIAS DE CAPITAL HUMANO?

Las fuerzas globales están creando un entorno empresarial mucho más diverso, en el que los líderes deben ser capaces de conducir equipos multidisciplinarios. Esto se debe a la especialización del conocimiento; equipos demográficamente diversos, dada la creciente participación de mujeres y trabajadores de mayor edad; equipos más globales, flexibles y separados físicamente, debido a la fragmentación de la producción a lo largo de la cadena de valor.

Estos cambios influyen en las prioridades estratégicas de los líderes y sus organizaciones. Es por esto por lo que las compañías deben trabajar en realizar un mapeo de su situación actual en torno a sus estrategias de D&I (Diversidad e Inclusión), para, en consecuencia, construir planes de acción a medida que les permitan alcanzar los niveles de madurez deseados.

En este sentido, es clave generar una visión y estrategia futura compartida; implementar un sistema de gobernanza que acompañe dicha estrategia, junto con la dedicación de recursos necesarios con el fin de aumentar la comprensión en torno a la temática, el progreso y el apoyo en relación con los resultados trazados; incorporar al equipo de liderazgo a través de objetivos y métricas para acelerar la creación de una cultura de inclusión en toda la organización; así como integrar prácticas para aumentar la diversidad a lo largo del ciclo de vida del talento (dentro de la adquisición, la retención y el desarrollo). Esto permitirá habilitar comportamientos inclusivos desde el liderazgo y hacia todos los niveles de la estructura, planificando una fuerza laboral diversa a largo plazo.

¿QUÉ CAMBIOS PREVÉS EN LAS EMPRESAS DE CARA A LA RELEVANCIA DE LA FORMACIÓN CONTINUA, CONSIDERANDO LA RÁPIDA EVOLUCIÓN DE LAS HABILIDADES REQUERIDAS EN EL MERCADO LABORAL?

Las transformaciones en las estrategias empresariales, impulsadas por cambios organizacionales y nuevas dinámicas laborales, están guiando una revolución global de habilidades sociales. En este marco, las organizaciones adoptan un enfoque con base en habilidades impulsando la toma de decisiones empresariales y de talento, acelerando la agilidad y el crecimiento. Este cambio conlleva la introducción de nuevas prácticas que transforman los procesos tradicionales de las organizaciones.

Un ejemplo de esto podría ser el desempeño, en el que la participación en nuevos proyectos o movimientos internos tiene base en habilidades, intereses y potencial de las personas y no únicamente en movimientos verticales fundamentados en experiencia y formación. En esta línea, se prevén cambios a nivel de la arquitectura de puestos de trabajo, tornándose más flexibles, frente a puestos estáticos con base en niveles jerárquicos. Otro ejemplo son las compensaciones, en las que actualmente se busca establecer una conexión directa entre el reconocimiento, la promoción y el desarrollo de habilidades, frente a la promoción únicamente centrada en el rendimiento laboral del colaborador.

En esta línea, las tecnologías de inteligencia artificial guían prácticas de aprendizaje más ágiles e integradas al flujo de trabajo a partir de la combinación de datos sobre el crecimiento del negocio y algoritmos sobre lo que sucede en el mercado. Con esto se busca generar caminos a medida orientados a desarrollar habilidades, tanto soft o humanas, como vinculadas al negocio, con base en lo que el colaborador dice saber, le interesaría aprender o le convendría en función de su rol.

¿QUÉ ESTRATEGIAS CONSIDERAS MÁS EFECTIVAS PARA PROMOVER LA SALUD MENTAL DE LOS COLABORADORES EN UN CONTEXTO EMPRESARIAL EN CONSTANTE CAMBIO?

Cada vez más las organizaciones se están planteando estrategias para abordar el bienestar de los colaboradores a partir de diferentes programas y beneficios, entendiendo la importancia de fomentar un enfoque holístico. Es clave que se priorice la salud, la seguridad y el bienestar de las personas de forma integral, vital para las generaciones preponderantes en el mercado laboral actual. Abordar una estrategia de bienestar se percibe como un impacto positivo en el negocio.

Para estructurar estos programas, es crucial medir dimensiones como el ausentismo, la rotación, las certificaciones por enfermedad, el clima y la cultura, generando métricas que permitan identificar factores de estrés que afectan a la fuerza laboral.

Hay que empezar a visualizar al bienestar como algo más amplio de lo que se pensaba antes. Ya no se trata de poner fruta en la oficina y promover que los colaboradores hagan ejercicio. Un enfoque de bienestar integral, de acuerdo con nuestra investigación, está compuesto, por cuatro dimensiones: salud (física y mental), propósito (referente a contar con los espacios disponibles para el desarrollo personal), trabajo (diseño del trabajo y percepción de los colaboradores en relación con el equilibrio vida personal-laboral) y económica (percepción de un salario justo que permita al colaborador tomar decisiones sobre su futuro).

También es importante destacar que es crucial implementar acciones según el nivel de madurez de cada organización, involucrando a los líderes para que impulsen el bienestar. Esto implica fomentar nuevas prácticas, así como establecer enfoques de medición y automatización de indicadores y datos para evaluar el progreso.

«LAS COMPAÑÍAS DEBEN TRABAJAR EN REALIZAR UN MAPEO DE SU SITUACIÓN ACTUAL EN TORNO A SUS ESTRATEGIAS DE DIVERSIDAD E INCLUSIÓN».