デロイト・グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド2023 #8 公平な結果のために大胆なアクションをとる　

過去2年間で、大規模な多国籍組織は1,000以上の公的なDEIの取り組みに貢献しており、また2100億ドル以上をDEIイニシアティブ ¹ に拠出することを約束し、DEI関連の公約に対する責任を果たすようになっています。

エコシステム内のあらゆる労働者や顧客、サプライヤー、株主、そして世間はいま、組織に対し、ただ単に社会的企業としての期待に沿った取り組みを表明するだけでなく²、世の中に実際にポジティブなインパクトを与えるというコミットメントや責任の達成を期待しています。 ³ 例えば、Z世代やミレニアル世代の労働者は、雇用主がもたらす社会的・環境的インパクトや、多様で包括的な環境を作り出す姿勢を評価し、そのような企業へは５年以上在籍する傾向にあります。⁴ 一方で、実際の成果達成に向けた時間やリソースをかけずに、問題に対処しているように見せかけているだけの行動に対しては、リーダーシップや組織としての信頼やブランドを損なうリスクがあり、これは特に社会から疎外されているアイデンィティを持つ人々に対して顕著です。⁵

一部の組織ではDEIの取り組みを進めています。ダイバーシティに限定すると、世界の労働人口に占める女性の割合は2017年から1%増加しており、CxO職に占める女性の数は6%増加しています (ただし、CxO職のうち女性が占める割合は26%にすぎません⁶ ) 。インクルージョンについては、多くの組織で進歩が見られます。一人ひとりが「本来の自分」で働きたいという意識が高まっているのです。これはデロイトの調査でも実証されており、2022年の2022 DEI Transparency Report では、複数のアイデンティティグループにおいて 「本来の自分」で仕事ができているという意識が前年比で増加していることが明らかになっています。⁷

しかし、ダイバーシティやインクルージョンに焦点を当てたアクションやプログラムは、必ずしも公平な結果をもたらすとは限りません。例えば、多くの組織が、幹部職においてさらなるジェンダーダイバーシティのために、女性向けのリーダーシッププログラムを開催しています。こういったプログラムは、多くの場合、多様性を促進し、プログラム参加者である女性に対してもインクルーシブな文化を涵養することを目的としています。しかし、多くの組織では、公平性推進の阻害要因となっているかもしれない異動や成果管理の仕組みといった体系的なプロセスを更新していません。この手のプログラムは、プログラム参加者のエクイティを保証するものではないのです。むしろ、エクイティとは、組織がシステムとしてアイデンティティの相違に関わらず全員に対して公平に成功の機会があることなのです。労働力に占める女性の割合は世界的に増加していますが、実際には、昇進する男性100人に対して女性は87人しか昇進しておらず、女性リーダーは依然として男性よりも高い割合で組織を離れています。 ⁸

組織は、DEIの進展を促進する上で4つの共通の課題に直面しています。

• 取り組みに重点を置きすぎていて、公平な結果に重点を置いていない
  グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド調査によると、23%の組織が、コンプライアンス基準の遵守を通じてダイバーシティ・コミットメントに関する進捗度合を測定しています。しかしコンプライアンス基準は、活動の影響ではなく活動そのものに焦点を当てている可能性があります。例えば、特定のアイデンティティグループ向けのメンタリングプログラムなのか、プログラムを実施した結果の組織への残留意思や公平感の醸成なのかということです。
• システムによる解決よりも、個人レベルでの解決に重点を置く
  組織は通常、DEI活動において個人レベルでの職業訓練、アンコンシャスバイアス、インクルーシブな行動といった取り組みを優先的に実施します。多くの場合、これは研修という形式だけで行われますが、研究によると、個人レベルの問題に焦点を当てたDEI研修だけでは、期間も短く、論点が分散してしまうため、一般的に公平な組織への達成に向けて必要な行動変容を促すことはできません。 ⁹ 個人にフォーカスすることは、DEIの進展の障害となる根本的な制度的 (組織内) および構造的バイアス (組織がより広範な文化や社会のシステム内のシステムであることを認める) を克服する上では不十分です。
• 進捗状況や結果を報告するためのデータが過度に集約されている
  ほとんどの組織は、労働力について表明している内容(ダイバーシティなど)以上の 、DEIに関する実行可能な洞察を得られるようなデータの収集・統合を積極的に行ってはいません。収集していた場合でも、データが過度に集約されている可能性があり、特定のアイデンティティグループが直面しているエクイティの課題を明らかにすることができていません。たとえば、組織は多くの場合、労働者のアイデンティティグループごとに、配置転換の動きを追跡していますが、配置転換の申請をしようとする回数に潜在的な格差があることを明らかにできるような申請率まで分析をしている組織は少なく、もしかしたら配置転換の機会そのものにアイデンティティグループ間の不平等が生じているかもしれません。
• DEIの目的と他のビジネスの目的との間に断絶がある
  社会的企業は、社会的な価値をビジネスの成果と分離させず、成果の構成要素として位置づけています。デロイトはこれを 「Purpose Premium」 と呼び、自らが社会に果たす役割について差別化された戦略を持っている組織は、レピュテーション、イノベーション、市場価値、経営効率、リスク緩和、人材の質といった観点で、評価されと競争的な優位を持つと示唆しています。 ¹⁰
  同様に、数十年にわたる研究によって、より多様でインクルーシブな組織であることと、イノベーションや利益といった中核的なビジネス目標には、相関関係があることが明らかになっています。しかし、グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド調査の調査回答者によると、公平な結果に貢献するダイバーシティとインクルージョンの進展が、組織の収益性や生産性の向上などのビジネス成果に結びついていると答えたのは、僅か15% (ダイバーシティ) と30% (インクルージョン) でした。公平な結果も、ビジネス上の成果と考えるべきであり、切り離すべきではありません。経営幹部は、DEIリーダーと協力して、体系的な変革の旗をふることを検討すべきです。90%以上のCEOは戦略的優先事項/目的¹¹ にDEIを組み込んでいますが、公平な結果を残すためには、大胆な行動が必要です。

DEIへのレディネス・ギャップ

グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド調査では、調査対象となったビジネスリーダーの86%が、日常的な働き方やチームワークにDEIを組み込み、その成果を測定することは、組織の成功にとって重要、または非常に重要であると答えています。しかし、DEIに取り組む準備が万全であると感じている回答者は25%に過ぎません。

図1　DEIへの準備不足

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調査によると、ほとんどの組織は公平な結果よりも多様性とインクルージョンの取り組みを優先しています。実際、組織のDEIの取り組みの最大の恩恵は、主に労働者のエンゲージメントや幸福度などインクルージョン関連の成果に集中しています。一方、「リーダーシップパイプラインの強化と人材へのアクセスの増加」や「ポジティブなコミュニティまたは社会的成果への貢献」といった公平な結果は、「イノベーションの増加」や「将来の混乱を予測するための能力の向上やビジネスと労働力のニーズを満たすための機敏性の向上」とともに、下位4つに分類されます。

2年から4年後を見据えると、調査対象の回答者は、自分の組織のDEIの取り組みが 「ブランドの認知度向上」 (27%) に大きな影響を与えると予想していますが、「リーダーシップパイプラインの強化や人材へのアクセスの増加」 (9%) や「ポジティブなコミュニティまたは社会的成果への貢献 」(10%) といった公平な結果の達成にはそれほど影響しないと考えています。さらに、24%の組織は公平性に関するコミットメントへの責任を果たしておらず、進捗を測定していません。これらの調査結果を分析・評価し、私たちは、DEIの 「コミットメントの停滞」 が間近に迫っているかもしれないと結論付けました。
 

新しいあり姿とは

活動ではなく、成果へ改めて目を向ける：どのような活動をしたか（投資金額、実施した研究、あるいは社内コミュニティへの参加率など）ではなく、DEIの成果(つまり、どのように変化したか)によってDEIの成功を測定することが重要です。組織は、組織内のアイデンティティグループ間に存在する具体的な不平等を特定し、その不平等の根本原因を明らかにし、原因に対処するために介入し、解決策を策定する必要があります。すべてのビジネス戦略が個々の組織の顧客ニーズに合わせて調整されているのと同様に、公平な結果を出すには、各組織の戦略、状況、およびコミュニティとの関わりの歴史に合わせたアプローチが必要です。

個人ではなくシステムに着目する：不公平であることは、組織的な対応を必要とするダイナミックで組織的な課題です。エクイティの必要性¹²で紹介されたデロイトのエクイティ活性化モデル (図2) は、企業が自社組織の内外でどのようにして公平な結果を促進させるかについて、システムベースの視点を提示しています。このモデルは、すべての組織の手の届く範囲にある3つの主要な影響圏 (それぞれアクティベーターとイネーブラーを含む) 、すなわち、組織文化に囲まれた労働力、市場、社会を中心に構成されています。

DEIが市場や社会全体に影響を与えるよう、組織の可能性を解き放つためには、組織はまず労働力の公平な結果を重視すべきです。しかし、多くのDEIの取り組みは伝統的に、人材ライフサイクル全体における相互に繋がりのある人材プロセスのシステムに対してではなく、特定の人材プロセス (採用やサクセッションプランなど) に対し焦点を当ててきました。体系的な変化のためには、DEIの取り組みが人材のライフサイクルを横断し、複数の人材プロセスを横断して、公平な結果を相互に強化する必要があります。

図2　デロイトのエクイティ活性化モデル

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報告のためのデータ集約ではなく、細分化したデータから意思決定可能なインサイトを生み出す：データを細分化すると、人材ライフサイクルの各段階に存在するエクイティへの障壁が明らかになり、個人および部門間のアイデンティティに関する固有の根本原因が把握できるようになります。これらデータによる総合的なアセスメントを実施することで、その時発生している不公平が明らかになり、即時的な対策をとったり、今後の特定のアイデンティティグループのニーズを予測できるようなモニタリング指標を特定したりすることができます。例えば、障がいのある人々同士(障がいのある人々とない人々ではなく)の職務経験データを細分化すれば、身体障がいのある労働者と学習障がいのある労働者で公平な結果にばらつきがあることがわかり、組織として異なるDEIの取り組みが必要であることが分かるかもしれません。また、データを細分化することで、複数のアイデンティティグループのクロス分析や多変数合成が可能となります。例えば、障がいのあるLGBTQIA++の人と比べた障がいのないLGBTQIA+の人を比べた際に、新たな洞察を浮かび上がらせることができます。

DEIの核は、ビジネスに本来内包されているものであり、切り離されたものではない：公平な結果はビジネスのあらゆる部分に影響を与え、また影響を受けています。つまり、人事に根ざしたDEIの取り組みと、製品、サービス、サプライチェーン、コミュニティへの影響など関するDEIの取り組みとの間には相互関係があることが示唆されています。2018年のグローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド調査のレポートでは、シンフォニックな経営陣という概念が導入されており、リーダーは、一人で素晴らしい演奏ができても合奏のできない専門家ではなく、調和のとれた交響曲を奏でられる専門家として振る舞う必要があります。シンフォニックな経営陣という概念はここでも当てはまります。組織の幹部は、公平な結果を達成するために、組織的な変化を推進し、外部に対する説明責任を負うべきです。多くの組織は、経営幹部の中から、あるいはその直下のメンバーからはチーフ・DEI・オフィサーといった形でDEIのみを担当する人事責任者を配置してきました。しかし、公平な結果を達成するための責任は、DEIのリーダーや人事だけの責任ではなく、経営幹部を含む組織全体のすべてのリーダーの責任であります。システム上の不平等に対処するには、あらゆる領域にわたる組織の意思決定、政策、慣行、行動における公平性を向上させるというコミットメントが必要です。

上述したような新しいあり姿を適用する際に、組織は 「グローカル」 (グローバルローカル) なアプローチを検討する必要があります。 ¹³ 組織が不公平の解決にシフトしたとしても、1つのグローバルなDEI戦略がすべての地域や国で作用しない可能性があるのです。例えば、性別、年齢、障がいの状態、性的指向などの要素は世界的に比較的一貫しているかもしれませんが、人種、民族、宗教、規制、文化、歴史などの他の要素は地域によって大きく異なります。真のグローバルなDEI戦略とは、本拠地や最も人口の多い国のリーダーによって作成された戦略ではなく、最初からグローバルに設計された戦略です。

先進的企業による取り組み

• Googleは他の多くの企業よりもかなり早く、2014年から労働力に関するデータを公開しています。¹⁴ 2022年にGoogleは、グローバルおよび地域単位で、労働力に関する指針表明、雇用、減少、退職、およびセルフ・アイデンティフィケーション、技術職・非技術職・リーダー層比率の傾向データを、人種/民族別、性別ごとに公表しました。このように深く、特定性のあるデータを見れば、労働者はデータの中から自分に該当する項目を基に、自身の強みと可能性を把握することができます。重要なのは、米国の労働力の横断的データ (例えば、黒人女性と黒人男性の採用数の比較、アジア系女性とアジア系男性の減少数の比較など) を分析することで、最も過小評価されている集団に対する公平な結果の創出へ向けたより効果のあるソリューションを開発することができるようになることです。¹⁵ Chief Diversity OfficerであるMelonie Parker氏はデータの力について語り、「インターセクショナル・コミュニティの多くで、離職率の改善が期待できます（中略）ダイバーシティ年次報告書のデータには、より良い成果を上げるために取り組むべき分野も示されており、我々は 特定のコミュニティの雇用と定着率の改善に引き続き注力しています。」と述べています。¹⁶
• イギリスを拠点とする消費財企業であるユニリーバは、総合的な分析を基に、採用プロセス・オフィス利用時・オンライン時といった場合別の障がい者向けインクルージョンプログラムを作成しています。ユニリーバは、ブラジル、インド、イギリスの2,000人以上の従業員を対象に調査を実施し、詳細な聞き取り調査を行いました。また、根本原因と潜在的なソリューションに関する洞察を得るために、個々人に労働環境に関する日報をつけるよう依頼しました。グローバル規模のディスアビリティ・インクルージョンに関するガイドラインにより、IT、人材獲得、コミュニケーション、職場設計におけるアクセシビリティ促進しています。 ¹⁷
• ロシュグループのジェネンテックでは、2021年に、幹部職のほぼ全員が、製薬会社としてのDEI戦略の3つの柱－帰属意識の醸成、包括的な研究と健康の公平性の推進、そして自分たちによる社会の変革－の実現に向けた具体的なアクションを公表しました。透明性を高めるため、幹部の行動計画は毎年従業員に共有されます。ジェネンテックのダイバーシティ&インクルージョン・ビジネス・パートナー責任者のEmily Reyna氏は、 「従業員の意識によって説明責任が促され、こういった取り組みが進んでいるのです」 と述べています。¹⁸

今後の展望

有意な公平な結果をもたらすためには、リーダーシップの賛同と支援があり、組織全体の財源と熱心な正規雇用者によって支持されている、よく練られたDEI戦略と実施計画が必要です。主な重点分野には、組織の能力、オペレーティングモデル、ガバナンスの変更、組織風土の変革などがあります。

エクイティの進展が数字で確認できないと、直感的に、DEIのプログラムにより注力したくなるかもしれません。しかし、持続可能な変化というものは、ビジネスエコシステム全体にわたって、ビジネスの内部と外部のあらゆる部で連関的に発生します。組織はまず組織自体の公平な結果の創出を目指し、次に個人レベルでの成果を目指すべきです。

成功指標に関する透明性と明確性を持つことで、不公平さの影響を受ける内外のコミュニティに対して説明責任を果たすことができ、組織内の人々が自組織内で何が行われているかを知ることができます。なぜその指標なのか、どのように取り組みを行っているのかを共有することで、信頼の構築や労働者のエンゲージメントを高めることができます。そして、組織内のすべての人がDEIを実現する旅の一員となれるのです。

DEIの新しいあり姿から、すべての人にとってより公平な世界が実現するための大胆なアクションへの道を築きましょう。