private-governance

News

Het grote taboe in familiebedrijven

In sommige ondernemende families is er groot verdriet. Waarom is dat zo en hoe voorkom je dat?

Iedereen kent wel een familie waar er ruzie is omwille van hun bedrijf. Dat is natuurlijk niet leuk. Maar het maakt ook de medewerkers, klanten en leveranciers zeer onrustig. Af en toe loopt het erg uit de hand en draait het uit op een verkoop aan derden of het familiebedrijf verdwijnt.

Heel wat eigenaar-ondernemers hebben niet in de gaten dat men daar preventief aan kan werken door een familiecharter op te stellen. Dit huishoudelijk reglement beschrijft hoe je als familie verstandig met je bedrijf en met elkaar wil omgaan. Bij de opmaak ervan betrek je dan ook alle familieleden en niet alleen de aandeelhouders.

Er zijn in een familiebedrijf veel delicate kwesties die vragen om tijdige afspraken. We hebben het dan over het niet aanwerven of ontslaan van familieleden, hiërarchische discussies, het bedrijf openstellen voor schoonfamilie, het wel of niet doorbetalen van de wedde aan zieke familieleden, enz. Als dat soort zaken escaleren maak je het bedrijf stuk als bron van welvaart voor de familie. De zachte kant van een familiebedrijf wordt dan keihard.

Een ondernemer is een deskundige in zijn vak. Maar als hij zijn familie en schoonfamilie moeten managen, voelt hij zich doorgaans ongemakkelijk. Vaak hoor je uitvluchten zoals: ‘Volgend jaar gaan we praten over onze familiale discussiepunten omdat het nu veel te druk is’. Vervolgens schuift alles op de lange baan met onprettig crisismanagement tot gevolg. Het managen van een familiebedrijf vernauwen tot de zakelijke kant is dan ook funest. Ook uw familie heeft nood aan aansturing.

Het is een uitdaging om een rendabel bedrijf te combineren met een gelukkige familie. Er zijn ondernemers die er prat op gaan dat hun bedrijf op de eerste plaats komt en dat de familie maar moet volgen. Familiale problemen willen ze alleen bespreken als ze zich stellen. Klinkt logisch, maar dat is het niet. In concrete discussies zet meestal iedereen een pet op die hem het best uitkomt. Als een eigenaar-ondernemer zich daarom niet tijdig bezighoudt met zijn familie en schoonfamilie, dan zullen zij zich na verloop van tijd met hem of haar bezighouden.

De tegenstrijdige opvattingen.

Maar wat is de onderliggende reden dat ondernemende families ongelukkig dreigen te worden? Een voorbeeld om dit duidelijk te maken. Wat is een correcte wedde voor meewerkende kinderen? Sommige families zullen kiezen voor een gelijke en hoge wedde, omdat ze hun kinderen allemaal even graag zien en er goed voor willen zorgen. Maar evengoed hoor je de keuze om ze allemaal een gelijke maar lage wedde te geven. De redenering is dat ze zich maar moeten bewijzen en dat het bedrijf later toch al van hun zal zijn. Nog anderen verdedigen de keuze dat je familieleden betaalt afhankelijk van de functie. Je hoort in dit vraagstuk dus drie totaal verschillende oplossingen. Toch moet elke familie hierin een keuze maken. In een familiebedrijf zijn er per definitie tegenstrijdige en dus botsende opvattingen. Wat betekent dat een familiebedrijf dreigt instabiel te worden als je dit niet aanpakt.

Hoe langer een familie wacht met afspraken maken, hoe lastiger dat dit zal worden. Er zijn eigenaar-ondernemers die beweren dat ze dit soort van problemen maar oplossen als ze zich voordoen. Of nog erger, ze beweren dat dergelijk discussies zich niet zullen stellen in hun familie. Dit is zeer onverantwoord. Het heeft trouwens geen zin om nog snel een familiecharter te schrijven als er al aanzienlijke ruzies zijn. Dan is het hiervoor te laat en kan de familie beter een conflictbemiddelaar zoeken.

Het kompas voor de familie.

Een familiecharter moet altijd een vlot leesbaar document zijn. Familieleden moeten geen jurist of econoom zijn om het te begrijpen. Bekijk het als een kompas waar de familie zich op kan richten als ze in de toekomst geconfronteerd wordt met moeilijke familiale situaties. Daarmee maak je een eensgezinde en eendrachtige familie die beter gewapend is tegen toekomstige uitdagingen. Een goed charter moet je daarom maar sporadisch wijzigen.

De ideale periode voor deze oefening is als de kinderen twintigers zijn. Het doet er niet toe of ze dan al actief zijn in het bedrijf. Ga met de familieleden samen zitten en spreek af hoe je zal anticiperen als bepaalde situaties zich ooit voordoen. Het openlijk bespreken van deze kwesties is uitermate vormend voor de inkomende generatie. Dit leren ze niet op school en het is de ouderlijke plicht om kinderen te vormen in het behoorlijk bestuur van een familie met een bedrijf.

Een charter bestaat traditioneel uit een huishoudelijk reglement, de familiale waarden en de visie op het aandeelhouderschap. Sommige families willen graag externe hulp om een charter op te stellen. Gespecialiseerde experten van Deloitte kunnen een begeleidende rol spelen omdat ze een specifieke methodiek hanteren.

Het leerproces om te komen tot afspraken is voor de familie belangrijker dan de tekst zelf. Het mag geen dictaat zijn dat ouders aan de kinderen en schoonkinderen opleggen. Alle familieleden moeten er zich achteraf goed bij voelen. Alleen dan zijn het duurzame afspraken die de familie niet om de haverklap moet wijzigen. Daarom zijn charters ook nooit hetzelfde omdat elke familie andere accenten legt.

Vooral in grotere families is het niet eenvoudig om alle neuzen in dezelfde richting te zetten. Een reden te meer om er tijdig aan te beginnen en externe begeleiding te vragen.

De generatiewissel.

Een tweede onderdeel waar ondernemende families ongelukkig van kunnen worden is de aanloop naar de generatiewissel. Dat is vaak een emotionele periode voor de overdragers en opvolgers. Maar het is niet verstandig om dit onderwerp ook op te nemen in het charter. Daar staan alleen afspraken in en tijdens de generatiewissel moet je vooral keuzes maken. Dat vraagt een andere en veel dynamische aanpak.

Guy Jans
Of Counsel Family Dynamics

gjans@deloitte.com
+ 32 11 89 39 33

 

Did you find this useful?