Unerschlossene Wachstumsmärkte

Schweizer MEM-Unternehmen können sich über den Einstieg in neue Märkte mit hohen Wachstumschancen strategisch von ihrer Konkurrenz differenzieren. Zentral ist dabei die Wahl der richtigen Märkte, mit dem grössten Wachstumspotenzial für das eigene Unternehmen. Altbekannte Schwellenländer wie China und Indien versprechen mitunter nicht mehr das grösste oder mit vertretbarem Aufwand erreichbare Wachstum, auch in Anbetracht der bereits starken Konkurrenz in diesen Ländern. Die nächste Generation von Schwellenländern mit hohem Wachstumspotenzial muss somit mitberücksichtigt werden. Zudem geht es darum die richtigen Wachstumsstrategien (Innovation, M&A, Joint Ventures, Produktion vor Ort, neue Vertriebsstrategie etc.) für diese neuen Märkte zu definieren. 

In den angestammten Märkten steht die Optimierung der bestehenden Wachstumschancen im Vordergrund. Es geht darum Angebote neu zu definieren, d.h. die bestehenden Produkte besser zu positionieren, alte Produkte und Dienstleistungen zu ersetzen und neue einzuführen sowie alternative Wachstumsbereiche zu erschliessen. Genau wie in den neuen Märkten, gilt es auch für die angestammten Märkte die passenden Wachstumsstrategien zu definieren. 

Viele Schweizer MEM-Unternehmen stehen vor der Aufgabe, neue Vertriebsstrategien und -kanäle in neuen Wachstumsmärkten aufzubauen. Parallel dazu müssen mitunter Vertriebspläne in den angestammten Märkten angepasst werden. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen geht es einerseits darum, bestehende Potenziale auszuschöpfen um den Vertrieb effizienter zu machen (z.B. Steuerung der Vertriebskanäle und -ressourcen, Kundenintegration). Andererseits bieten „Lock in“-Strategien im Vertrieb auch Möglichkeiten, Kunden stärker an sich zu binden und sich gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren. 

Ein umfangreiches FX-Management wird weiterhin ein relevantes Thema bleiben, nicht nur für die grossen multinationalen Konzerne, sondern auch für kleinere und mittelgrosse Schweizer MEM Unternehmen, die stark exportorientiert sind. Im Vordergrund stehen vornehmlich Instrumente der finanziellen Absicherung (insbesondere Cashflow Hedging) aber auch das natürliche Hedging (z.B. über die Harmonisierung der Einkaufs- und Verkaufswährung, Fakturierung der Verkäufe in Franken oder durch die Aufnahme von Schulden in relevanten Fremdwährungen). 

Der Druck zu laufender Kostenreduktion und anhaltendem Wachstum durch neue Produkte, Dienstleistungen und Märkte, sowie ein erhöhtes Regulierungsumfeld zwingen MEM-Unternehmen auch zur Optimierung ihres Business Modells. Das Hauptelement einer solchen Optimierung liegt in der Transformierung des gesamten Business Modells von einer durch Länder/Regionen getriebenen Struktur zu einer Service Line-Organisation, welche die Geschäftsstrategien über alle Regionen hinweg abgleicht, Synergie-Effekte aus gleichen Prozessen erzielt und die Gefahr von doppelter Besteuerung beseitigt. Von zentraler Bedeutung ist BMO insbesondere beim Gang in neue Wachstumsmärkte und/oder beim Aufbau neuer Dienstleistungen. 

Da viele Länder immer noch mit den wirtschaftlichen Unsicherheiten zu kämpfen haben, muss sich die Fertigungsindustrie auf neue Herausforderungen bezüglich internationalen Preisgestaltungsstrategien gefasst machen. Marktwirtschaften verringern ihre inländischen Investitionen, was die Preise nach unten drückt. Darüber hinaus haben der zunehmende weltweite Wettbewerb sowie ein erhöhter Kundendruck für mehr Preistransparenz einen negativen Effekt auf die Gewinnmargen. Schweizer Industrieunternehmen müssen sich daher mit einem effektiven Preis- und Profitabilitätsmanagement auseinandersetzen.