La culture d’entreprise n’est pas gravée dans le marbre

La citation « culture eats strategy for breakfast » est attribuée au gourou de la gestion d’entreprise, Peter Drucker. Je pense qu’il voulait exprimer par là qu’une nouvelle stratégie doit correspondre à la culture existante ou que la culture d’entreprise doit impérativement être adaptée en cas de changement de stratégie. Pour Peter Drucker, la culture est un élément déterminant d’une entreprise et mérite une attention particulière.

Parmi les 360 conseillères et conseillers d’administration interrogés par Deloitte et swissVR, beaucoup connaissent vraisemblablement aussi cette citation de Peter Drucker – pour presque deux tiers, une bonne culture d’entreprise est un avantage concurrentiel important et un facteur essentiel au succès d’une entreprise. Plus de quatre cinquièmes ont discuté de la culture de leur entreprise au cours de la dernière année. Les moyens les plus importants pour influencer la culture d’entreprise sont, selon les personnes interrogées, l’application exemplaire des valeurs promues et une sélection minutieuse des membres de la direction.

Résultats d’enquête encourageants

Je suis heureux de ces résultats qui sont vraiment exemplaires car nous entendons malheureusement trop souvent parler des quelques entreprises dont la culture malsaine a conduit à des dérives. Au vu du nombre croissant de questions urgentes, il n’est pas toujours facile pour un conseil d’administration de se pencher de manière active et régulière sur le sujet de la culture d’entreprise. Mais lorsque la culture d’entreprise devient un sujet pressant lors d’une séance du conseil d’administration, il est souvent déjà trop tard.

Une analyse efficace de la culture d’entreprise au sein du conseil d’administration se complique davantage si l’entreprise la considère comme une constante immuable ou comme un ensemble de principes gravé dans le marbre par le fondateur de l’entreprise. Dans le cadre de notre enquête, un tiers des sondés ont indiqué de ne pas adapter la culture lors de réorientations stratégiques. Cela est d’autant plus étonnant que la culture d’entreprise est essentielle au succès et qu’il est aujourd’hui possible de l’influencer et de la mesurer de manière systématique.

Nombrilisme versus évaluation indépendante

Le défi pour les entreprises commence souvent lors de l’identification de la culture existante : selon l’enquête, les membres des conseils d’administration font en grande partie confiance au feedback des collaborateurs et des cadres. Moins d’un cinquième des entreprises examinent systématiquement les cas de compliance ou d’autres infractions aux règles – et seulement une société sur vingt a déjà organisé un audit externe de sa culture d’entreprise. Pourtant, la culture d’entreprise ne peut être modifiée de manière ciblée que sur la base d’une identification claire et régulière de ses différentes dimensions.

Les membres des conseils d’administration se penchent continuellement sur de nouveaux sujets et doivent adapter les stratégies à intervalles de plus en plus rapprochés. Ces réorientations requièrent une analyse et une adaptation de la culture d’entreprise.

La raison d’être d’une entreprise nourrit sa culture

Pour définir judicieusement la culture d’une entreprise, sa raison d’être constitue un bon point de départ : je suis convaincu que la raison d’être d’une entreprise est révélatrice de la direction à suivre. Une culture d’entreprise est une combinaison d’actions et de valeurs nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Une culture d’entreprise appliquée de manière exemplaire par la direction et portée par les collaborateurs soutient la finalité.

Pour répondre aux exigences croissantes des investisseurs, des collaborateurs et du grand public, la définition de la raison d’être (le « Purpose » en anglais) d’une entreprise et le développement de sa culture d’entreprise peuvent rendre de précieux services. À mon avis, notre étude a confirmé que les conseils d’administration doivent placer la culture d’entreprise tout en haut de l’ordre du jour, la vérifier régulièrement et la développer de manière ciblée en cas de réorientations stratégiques.

Lisez notre rapport (en Anglais ou Allemand)