Points de vue

Changements radicaux dans le secteur de lélectricité et des services publics

Risques de gestion stratégiques

Peu importe où vous vous trouvez dans la chaîne de valeur, le message est clair. Survivre et prospérer dans le secteur énergétique et des services publics en pleine mutation ne se résume pas seulement à accorder de l’importance à la demande et aux nouvelles sources d’énergie ou encore aux pressions réglementaires et sociétales. Il s’agit d’imaginer des futurs différents, de comprendre les tendances et les incertitudes, d’accroître les capacités de mesures en temps réel afin d’anticiper, de détecter et de profiter des changements radicaux qui s’opèrent.

On a toujours raison à posteriori

Par exemple, le 16 juin 2013, la production d’énergie renouvelable a brusquement grimpé pour représenter 61 % de la production énergétique en Allemagne. Le prix de gros a alors chuté pour atteindre une valeur négative de moins 100 euros par mégawattheure (MWh). Et la production énergétique était tellement supérieure à la demande que les sociétés du secteur ont dû payerd’autres acteurs pour qu’ils achètent leur énergie.

Les conséquences ? Une importante destruction de la valeur, des pertes sèches, des répercussions sur les investissements et une pression énorme sur les dirigeants pour prendre des décisions stratégiques drastiques concernant l’avenir. Cet événement marqua également une volte-face du secteur de l’électricité puisque le marché allemand devenait de plus en plus et de façon irréversible dominé par les énergies renouvelables. En juillet 2015, 78 % de l’énergie du pays provenait des ressources renouvelables.

Les conditions de cette transformation sans précédent existaient depuis plusieurs années:

  • les sociétés de génération électriques avaient massivement parié sur les combustibles fossiles et l’énergie nucléaire. Mais lorsque la demande n’augmenta pas comme prévu, les coûts élevés de ces technologies ont incité l’industrie et les consommateurs à se tourner vers l’autoproduction. Par ailleurs, les protestations contre l’énergie nucléaire incitèrent le gouvernement allemand à accélérer les fermetures déjà programmées des centrales nucléaires
  • Le gouvernement allemand avait mis en place des tarifs de rachat afin de stimuler les investissements dans l’énergie éolienne, la biomasse, les énergies hydraulique, géothermique et solaire ainsi que les autres nouvelles technologies énergétiques.
  • La révolution du gaz de schiste avait conduit à une chute du prix du gaz américain, àune diminution des importations de charbon depuis l’Europe et avait fait chuter le prix du charbon en Allemagne.

Alors que les sociétés de génération électrique luttaient pour répondre aux événements qui rendaient caduques leur modèle d’affaire, les énergies renouvelables prospéraient. Ces tendances à long terme se révélèrent avec une force surprenante le 16 juin 2013.

Changements radicaux dans le secteur de lélectricité et des services publics

« Quand » au lieu de « si »

Il est peu probable que l’évolution du secteur de l’électricité américain reproduise ce qui s’est passé en Allemagne. Cependant des forces de transformation influencent déjà les modèles d’entreprise actuels du secteur énergétique américain. Certaines de ces forces sont déjà des tendances établies, comme la lente croissance de la demande et le comportement des clients à l’achat ; d’autres sont difficilement prévisibles comme le mix énergétique à long terme et l’évolution du contexte réglementaire.

Au fur et à mesure que la technologie évolue, les règlementations changent et les attentes des parties prenantes augmentent ; la question n’est plus de savoir si les hypothèses de base sous-jacentes au modèle d’entreprise des sociétés du secteur changeront ou deviendront obsolètes. Mais au contraire de savoir quand, à quel rythme et à quel point ces changements seront importants.

Le rythme auquel se produira cette transformation est incertain comme le rôle futur des divers acteurs du marché. Certains clients ont par exemple déjà décidé de produire leur propre énergie, devenant d’éventuels futurs concurrents.

La clé réside dans l’identification, l’évaluation et le suivi des signaux susceptibles de signaler l’évolution à venir. Les entreprises en mesure de reconnaître les signaux critiques, de les distinguer des interférences et de saisir leur impact seront mieux armées pour affronter leur adaptation, leur survie et leur prospérité dans le « nouveau monde».

Les tendances qui influenceront le monde de demain :
  • L’évolution de la technologie
  • Les préférences des consommateurs
  • La redéfinition des priorités du client
  • L’intervention des organismes de réglementation fédéraux et nationaux
  • La chute de la demande d’électricité

Mises en ensemble, ces tendances sont susceptibles de créer des risques stratégiques mettant en péril le modèle d’entreprise traditionnel.

Les risques stratégiques sont une priorité

​Au cœur de l’approche traditionnelle de la stratégie se trouve l’hypothèse essentielle selon laquelle, en faisant levier sur un ensemble d’outils d’analyse puissants, les dirigeants peuvent prendre en connaissance de cause des paris quant à l’avenir. La sagesse conventionnelle suggère que l’application d’une telle approche à une activité quelconque peut aider les leaders à choisir une direction stratégique claire et ensuite l’appliquer implacablement.

Mais cette approche peut ne plus être valable et les organismes peuvent se faire surprendre lorsque leurs paris ne fonctionnent pas comme ils le pensaient. Ceci peut découler d’un certain nombre de mésestimations, dont la sous-estimation ou la non identification de risques émergents, la trop grande dépendance aux données historiques, les progrès technologiquessoudains , les changements des attentes clients, ou la confiance en le status quo.

Dans certains cas, le rythme des changements est trop rapide par rapport à la capacité de gestion du risque.

Pour comprendre ce que ces risques stratégiques signifient pour vous, posez-vous ces questions :
  • Quelles sont vos hypothèses sur l’avenir du secteur ? Quelles hypothèses sont déjà remises en question ?
  • Comment vous comporterez-vous si le secteur est complètement différent demain ? Serez-vous prêt à concurrencer de nouveaux acteurs avec de nouvelles méthodes ?
  • Comment une société centenaire peut-elle changer son modèle d’affaires, sa culture et son offre de valeur ?
  • De combien de temps aurez-vous besoin pour modifier votre organisation ? De combien de temps disposez-vous ?
  • Comment pouvez-vous efficacement surveiller les éventuels changements parmi votre modèle d’affaire traditionnel?

Ce que feront les entreprises intelligentes

Le défi auquel sont confrontés les dirigeants du secteur de l’énergie est de trouver de nouvelles pistes pour s’adapter rapidement aux évolutions, identifier rapidement les éventuelles menaces pesant sur leurs modèles d’entreprise et leur stratégie et cueillir les opportunités dès qu’elles se présentent. Par chance, les outils permettant d’aider les entreprises à survivre dans un monde en constante évolution existent et les fonctions de risque au sein des entreprises sont bien placées pour affronter ce défi.

Les entreprises intelligentes devraient développer un dispositif leur permettant de faire face aux changements inattendus menaçant leurs modèles d’entreprise et les hypothèses de base sous-tendant leurs initiatives stratégiques. Ce dispositif est une combinaison d’individus, et de processus ainsi que des aptitudes à :

  • Accélérer la découverte. Les compagnies d’électricité et de services publics d’aujourd’hui doivent mettre en place des mécanismes réguliers et systématiques pour accélérer le rythme auquel elles découvrent des sources de disruption.
  • Scruter inlassablement. Les éventuelles sources de changement ne se manifestent pas par de grands panneaux indiquant « changement historique du marché.» Effectuer des analyses de tendance ou scruter l’avenir peut mettre en évidence de petits indicateurs subtils de changement au sein d’un ensemble d’entreprises et de domaines susceptibles de conduire à un point de bascule avec le temps.
  • Combattre les partis pris. « Cela ne se produira jamais » est la phrase la plus dangereuse pour les dirigeants d’aujourd’hui. Indépendamment de son expérience, aucun leader ou organisme n’est à l’abri des partis pris Une fois ces partis pris reconnus, vous pouvez commencer à les corriger.
  • Se préparer aux surprises. Lorsqu’un risque émergent devient une menace stratégique, il est trop tard pour étudier le problème. Vous devez y répondre avec confiance, clarté et précision.

Découvrir. Scruter. Comparer. Préparer. Faites-le avec les meilleures connaissances disponibles sur le monde, votre entreprise et vos équipes. Les grandes entreprises admettent que ce sont les événements qu’elles peuvent rarement prévoir qui redéfinissent leurs activités. L’immobilisme n’est pas une option.

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