La pandémie de COVID-19 place les CFO sous le feu des projecteurs

La pandémie de COVID-19 a pris le monde des affaires au dépourvu. En Suisse, les dirigeants d’entreprises n’avaient pas anticipé un choc avec un impact si considérable et si concret sur leurs activités. En très peu de temps, ils ont dû ajuster leurs perspectives à cette dure réalité inédite : l’une des pires crises mondiales de l’histoire. Des entreprises jusque-là très performantes sont désormais confrontées à une menace existentielle qui met en jeu leur survie ou leur faillite. C’est la raison pour laquelle de nombreuses entreprises ont annoncé des mesures drastiques pour lutter contre les retombées économiques de la pandémie ; leur combat se poursuit malgré les récentes annonces relatives à la disponibilité de vaccins efficaces.

Réduire les coûts liés à la pandémie

Face à la pandémie, la plupart des entreprises suisses ont prévu ou déjà mis en œuvre des mesures supplémentaires de réduction des coûts. Selon la dernière étude de Deloitte auprès des CFO, 70 % des sondés déclarent que leur entreprise s’est fixée de nouveaux objectifs de réduction de coûts. Parmi les mesures les plus souvent citées, figurent la réduction des dépenses discrétionnaires (notamment les déplacements, les réunions et le marketing), celle des heures supplémentaires ou des soldes de congés, et enfin, l’introduction du chômage partiel. Le choix de ces mesures n’a rien de surprenant car leur mise en œuvre est relativement rapide. Toutefois, d’autres mesures vont parfois plus loin, à l’instar du report de paiement des factures. Cette mesure illustre notamment la gravité des retombées de la pandémie de COVID-19 pour certaines entreprises.

En général, les entreprises et leur CFO peuvent prendre des décisions concernant deux catégories de coûts : les coûts d’exploitation de l’entreprise et ceux de sa transformation. Si la première catégorie relève du bon fonctionnement de l’entreprise et du maintien de ses activités sur le court terme, la seconde concerne son développement et sa survie à long terme. Ces dernières décennies, des défis tels que l’évolution technologique, la mondialisation et la réponse aux crises (la crise financière notamment) ont accru, de manière disproportionnée, le montant des dépenses consacré à la transformation des activités de l’entreprise. Cela implique généralement des investissements de capitaux importants et il est difficile pour les CFO de justifier leurs décisions et de démontrer l'efficacité de leurs dépenses s’agissant de ce type de coûts.

Pleins feux sur les CFO

La pandémie de COVID-19 n’a fait que renforcer davantage cette tendance. Plus que jamais, les CFO envisagent de dépenser davantage pour transformer leur entreprise. Comme en témoigne l’étude de Deloitte auprès des CFO, les mesures prises jusqu’à présent par les CFO concernent principalement leurs dépenses de fonctionnement (notamment la réduction des dépenses discrétionnaires). Néanmoins, les mesures liées à la transformation des activités sont, pour la plupart, suspendues ou juste partiellement mises en œuvre. Certaines entreprises suisses envisagent, par exemple, de réaliser d’importants investissements en informatique dans le cadre de leur transformation numérique ou de faire évoluer leur empreinte immobilière.

Le programme de réduction des coûts a braqué les projecteurs sur les CFO et sur la nécessité de prendre des décisions transparentes accompagnées d’une définition claire des responsabilités. Les CFO doivent faire des choix concernant les trois questions suivantes :

1. Quelle est l’analyse de rentabilité ? Les CFO doivent identifier toutes les mesures possibles et les hiérarchiser (meilleures valeur et probabilité de réussite).
2. Certaines mesures vont-elles perturber d’autres programmes ? Les CFO doivent prendre en compte les conséquences de chaque mesure de coût sur l’entreprise dans son ensemble et sur ses flux de capitaux. Cette question est cruciale dans la mesure où la (ré)affectation des capitaux peut stimuler ou freiner la création de valeur à l’avenir.
3. Comment l’entreprise met-elle en œuvre ces mesures ? Les CFO doivent suivre de près la mise en œuvre de ces mesures et décider d’intervenir lorsque la création de valeur n’est pas assez rapide.
   

Affiner la modélisation de scénarios, explorer des alternatives, et s’orienter rapidement vers la reprise

La crise devrait susciter une série d’interrogations chez les dirigeants d’entreprises : dans quelle mesure la crise va-t-elle encore affecter nos entreprises ? Quand les vaccins contre le COVID-19 seront-ils disponibles à grande échelle ? Quelles sont les retombées sur l’économie suisse et les marchés mondiaux sur le long terme ? Les réponses à ces questions ouvertes détermineront directement la marge de manœuvre des CFO et la durée de leur gestion stricte des dépenses, laquelle évolue constamment. Les CFO pourraient être obligés d’envisager des mesures plus radicales pour garantir la survie de leur entreprise.

La maîtrise durable des coûts est un dispositif qui peut permettre aux entreprises de survivre aux crises. Cependant, elle peut également avoir un effet démoralisant sur les employés et les CFO doivent donc éviter de multiplier ces initiatives. Les CFO efficaces chercheront à affiner leurs modèles de scénarios, à explorer en permanence des alternatives et seront enclins à s’orienter rapidement, le moment venu, vers une stratégie de rebond. L’annonce d’un vaccin apporte une petite lueur d’espoir : de nombreuses entreprises pourraient être en mesure de passer à une nouvelle phase pour leurs activités axée sur la reprise et la croissance. Les CFO performants réagiront rapidement à ces signaux précoces en modifiant les mesures adoptées et en fixant de nouveaux objectifs de performance.