Quelque chose de plus grand que l'entreprise elle-même

Il y a plus de 20 ans, le fabricant suisse de montres de luxe Patek Philippe publiait une publicité imprimée révolutionnaire avec le slogan : « jamais vous ne posséderez complètement une Patek Philippe. Vous en serez juste le gardien pour les générations futures ». La publicité iconique montre clairement qu'il y a des choses qui dépassent la valeur monétaire d'une montre de luxe, des choses qui sont plus grandes et plus importantes que soi-même. La manufacture horlogère – elle-même une entreprise familiale – avait donc également décrit en même temps comment les dynasties d'entrepreneurs peuvent parvenir à maintenir la stabilité et le succès de leurs entreprises en propriété familiale au fil des générations. Elles ont besoin de ce qui est communément appelé « purpose » en anglais, mais qui se traduit de façons différentes en français : Il peut s'agir d'un but ou d'un objectif, d'un sens ou d'un motif qui soutient l'ensemble de l'entreprise et de la famille durant des siècles, en tout cas quelque chose de plus grand et de plus important que le profit, la famille et l'entreprise elle-même.

Ce sens presque philosophique est certainement aussi la clé du succès de la plus ancienne entreprise familiale indépendante de l'histoire économique, l'hôtel japonais « Hoshi Ryokan » : l'identité de la famille et celle de l'entreprise sont indissociables depuis plus de 1’300 ans. Et depuis 50 générations, la transition d'une génération à l'autre a fonctionné – grâce à l'engagement total envers l'héritage familial et la continuité de l'entreprise familiale.¹

Cela est peut-être plus concevable dans les sociétés asiatiques que dans les sociétés occidentales. La famille y est particulièrement importante, et des règles plus strictes s'appliquent aux membres de la famille. Leur volonté de faire des sacrifices est élevée, car en dehors de la famille, la mort sociale est imminente. C'était du moins le cas jusqu'à présent. La mondialisation et la numérisation commencent à dissoudre ces vieilles structures sociales. De nombreux successeurs potentiels d'entreprises familiales asiatiques partent à l'étranger pour étudier et reviennent au pays avec de nouvelles priorités et perspectives, voire ne reviennent pas du tout. Ils créent parfois leur propre entreprise et se séparent complètement de la famille. Le prince héritier se perd souvent dans le processus.

Nouvelles voies, propres idées

Jusqu'à présent, cela n'était vrai que pour les entreprises familiales occidentales, où il était plutôt normal que les générations suivantes empruntent de nouvelles voies pour s'éloigner de l'entreprise familiale, pour construire une entreprise indépendante avec leurs propres idées et pour fonder leur propre famille. Mais ce qui était jusqu'à présent considéré comme un devoir et une question d'honneur pour les membres d'entreprises familiales asiatiques est aujourd’hui également redécouvert par les entreprises familiales occidentales : ils transforment à nouveau leurs sociétés par actions en entreprises familiales indépendantes, sans la pression des actionnaires et de la pensée du profit à court terme. Les processus décisionnels redeviennent plus courts – et plus autonomes. Sur la base de solides ratios de fonds propres, il est possible de développer à nouveau des perspectives à long terme sur plusieurs générations au lieu d'agir à court terme d'un bilan trimestriel à l'autre.

Au lieu de la valeur actionnariale, la philosophie de l'entreprise familiale est de retour – le but (« purpose »), l'objectif, qui va au-delà du pur profit : pour maintenir une tradition ou un ensemble de valeurs, pour préserver un patrimoine, pour se développer de manière dynamique et innovante comme EMS-Chemie ou pour s'engager dans un service ou un artisanat de premier ordre comme Chopard et Caran d'Ache. Les familles entrepreneuriales qui ont déjà atteint le sommet de la pyramide économique, comme la famille Roche, considèrent qu'il est de leur devoir d'influencer positivement le destin d'une ville ou d'une région par le biais du mécénat. De nombreuses entreprises familiales suisses prospères sont unies par une certaine norme pour leurs produits : Dans ce cas, l'engagement en faveur de la précision et de la technologie de pointe est souvent au cœur de la philosophie familiale.

S'il manque un successeur, un objectif commun est souvent absent

Comment pouvons-nous maintenant engager les jeunes générations dans cet ensemble de valeurs et organiser une succession standard ? C'est souvent un point de friction. Des études menées aux États-Unis montrent que 30% de toutes les entreprises familiales sont déjà confrontées à ce difficile problème dès la deuxième génération. Jusqu'à la troisième génération, seuls 10% des sociétés restent sous la gestion familiale. En Suisse, les chiffres sont similaires.² L'une des principales raisons à cela : l'absence d'un objectif commun.

Quels sont donc les rôles et les tâches spécifiques auxquels les jeunes générations peuvent s’attendre dans les entreprises familiales ? Certaines entreprises ont créé des divisions d'entreprise individuelles qui servent de terrains de jeu ou de lieux où les jeunes générations peuvent faire des expériences ou les envoient en voyages d'innovation. Celles-ci reviennent avec des innovations, des nouvelles technologies et des formes de gestion modernes. Carole Hübscher a repris Caran d'Ache en quatrième génération seulement après avoir prouvé, entre autres en tant que responsable marketing chez Calvin Klein, qu'elle pouvait également diriger sa propre entreprise familiale vers l'avenir : En 2012, elle a remplacé son père à la présidence.

Magdalena Martullo-Blocher, la fille aînée de Christoph Blocher, qui dirige aujourd'hui Ems-Chemie, a d'abord acquis une première expérience à l'étranger dans différentes entreprises, dont deux ans chez Johnson & Johnson, avant de revenir en Suisse et de rejoindre Rivella d’abord en tant que responsable marketing.

Au Swatch Group, la famille Hayek a montré, après le décès inattendu de Nicolas Hayek, que la prochaine génération pourrait rapidement entrer dans l'entreprise si les successeurs étaient correctement préparés et formés. Le fils Nick et la fille Nayla Hayek ont même réussi à ajouter quelques innovations au portefeuille de produits.

Le parlement familial comme forum d'échange

Un changement ordonné de générations n'est possible que par une communication ouverte : les familles doivent créer une plateforme, une sorte de parlement familial, qui permette une discussion constante sur la signification et l'objectif de l'entreprise familiale, où les inclinations et les intérêts personnels sont coordonnés avec ceux de l'entreprise familiale, dans les cas difficiles même avec un médiateur externe.³

Environ 88% de toutes les entreprises suisses sont des entreprises familiales. Selon des extrapolations, après cinq générations, seul 1% des entreprises familiales suisses ont encore leur propre progéniture au sommet. Il est donc grand temps que la jeune génération redécouvre les entreprises familiales suisses. Après tout, les chances de survie d'une entreprise existante sont environ dix fois plus élevées que celles d'une entreprise nouvellement créée.⁴

1. Deloitte Global Family Business Survey 2019, Deloitte, juin 2019, https://www2.deloitte.com/content/ dam/insights/us/articles/r7-12011_long-term-goals-meet-short-term-drive-family-business-survey2019/DI_Long-term-goals-meet-short-term-drive.pdf.

2. http://www.punktmagazin.ch/wirtschaftliches/nachfolge-gesucht/

3. Global perspectives for family businesses: Plans, priorities, and expectations, Deloitte, March 2018, https://www2.deloitte.com/global/en/pages/strategy/articles/global-perspectives-for-family-businesses.html.

4. http://www.punktmagazin.ch/wirtschaftliches/nachfolge-gesucht/