【汽车行业复工特辑】汽车流通行业如何应对复工后短期现金流风险          

2020年的开局，以各行各业战“疫”开始。德勤以一系列的【汽车行业复工特辑】为中国汽车行业及从业者提供各方面的分析视角，与行业同仁携手共渡复工后浮现的挑战，分享可落地的应对建议。其中，德勤通过对部分行业内高管的访谈，日前发布了行业观察《面对疫情，汽车行业如何抵御风险》，就整体行业风险与应对措施提出专业建议，并特别强调“关注现金流风险，特别是受市场影响最直接的零售渠道风险”。本文将就这一主题进行进一步展开。

现实挑战：三高三低一不稳，经销商现金流风险急剧凸显

疫情中的汽车经销商不仅要面临延期复工销售停滞带来的低客流、低现金流入以及防疫物资低储备，还要面临运营中高人力成本、高租金成本、以及高库存的压力，再加上目前整体物流供应尚不稳定，形成“三高三低一不稳”的普遍现象，因此，大部分经销商处于现金流“多出少进”的净流出状态，风险急剧凸显。

依据德勤行业数据统计，一家中等销售规模（月新车销量50至100台）的高端品牌经销商每月固定经营性现金流出（剔除车辆、配件等批售采购后）大多在150至210万元；假设该经销商自有，以及能够从集团短期内筹集到的现金头寸总和为500万元，在经营性现金流入大幅减少且难以外部“输血”的前提下，经销商现金流难以维持3个月以上。

实际上，根据我们的近期访谈，有为数不少的单店经销商资金比以上假设情况更为紧张。同时，即便是实力相对雄厚的大中型经销商集团，往往由于存在各业务板块之间比较复杂的资金借调关系，现金流风险管理也极具挑战。现金流风险一旦发生，可能沿着供应链和担保链上下及横向传导，引发连锁效应。汽车厂商作为整个产业链条的“中枢”，是与经销商一荣俱荣、一损俱损的利益共同体，也是应对行业现金流风险的重要主体。因此，渠道的流动性风险需要汽车厂商与经销商携手同心，共同应对。

迅速应对：同舟共济，协力战“疫”

（一）汽车厂商五步助力决策，帮助经销商增资减负

汽车厂商在这场战“疫”中，能否迅速应变，给予经销商灵活有效的支持，对渠道现金流风险有着至关重要的影响。

我们已经看到各大厂商主动出台多项举措直接为经销商增资减负。其中最常见，也是对现金流影响最快的措施是从三个方面入手，包括1.销售目标松绑；2.预支返利或加速返利发放；3.提供贴息或者协调金融机构延长还款，为经销商争取特殊时期的特殊支持或共同制定解决方案等。

但是厂商在制定纾困措施时，也存在诸多顾虑。例如，
• 如何科学预测网络现金流状况？
• 如何合理设计补贴的具体形式和发放节奏，监控到位效果？
• 如何避免浪费本就有限的支持资源？

为了更加高效有序、合理科学地制定上述决策、开展工作，建议汽车厂商考虑采取如下5个步骤：

1. “立”- 建立专项工作组，协同作战：成立专项工作组，联合各业务板块，明确权责，并确保各个业务部门信息沟通的充分性、透明性以及政策下发的统一性。

2. “查”- 对全网经销商的资金状况进行再次摸底和评估：近年来许多厂商虽然已经建立起和经销商之间在财务信息方面的共享机制，但是较为偏重利润表，而对资产负债表及现金流量表相关内容的关注不够。当前情况下，需要尽快了解经销商在资金、库存、信贷、付款等方面的真实状态和资金压力。

3. “算”- 进行压力测试和多场景模拟，推演各项措施对渠道现金流的影响：依托有效数据和行业标杆，快速完善经销商现金流压力测试模型，以便充分评估渠道网络风险的未来走向。从市场、销售、二手车、大客户、售后、金融、财务、网络管理等各业务部门能够采取的举措入手，通过多场景模拟，定量推演各项措施对渠道现金流的可能影响，支持快速科学决策。

4. “做”- 落实行动，动态化解渠道网络流动性风险：针对识别的重大风险，将有限的资源分配到最需要的地方，并且狠抓落实，确保到位速度。 密切监控支持到位后产生的效果，及时反馈调整。

5. “预”- 建立渠道网络风险预案，预防区域性、集团性风险意外事件：即使采取了有效措施，压力之下，个别地区、集团仍可能发生预料以外的风险事件。此外，产业多元化经销商集团的现金流风险也可能从外部传导至网内。面对意外，厂商需要做到及时发现，快速响应，所以做好充分应急预案是关键。

（二）控节奏、提效率，经销商也需要从5个方面缓解自身现金流压力

除了积极获取厂商支持之外，品牌经销商也需要做好自救，想方设法提高逆境中的生存能力。

从本质上看，所有企业的现金流管理都涉及3个领域：经营、投资和融资，以及2个方向：流入和流出。经销商可以通过控节奏、提效率，尽量做到经营活动方面的少付、晚付、快收、广收，并管理好投融资现金流。具体包括：

1. 经营活动现金流出：积极行动，合理少付、晚付

• 充分获取经营成本的政策减免：各级政府正在出台一系列援企稳岗的资金支持手段：政府主动减税、缓税、退税、降费，阶段性减免企业社保、缓缴住房公积金，同时引导各类业主降租、减租，成为必要举措。例如，2月18日国务院常务会议通过的政策决定，从2月到6月对中小微企业免征企业养老、失业、工伤保险单位缴费。充分解读和用好相关政策，尤其是各地的针对性政策，将会为降低流动性风险起到重要作用。
  
• 尝试用非现金手段兑付部分固定费用：梳理固定支出明细，把控偿付节奏，尝试用部分产品或服务兑付固定费用，例如用库存车辆抵用租金或用售后服务承诺抵偿付现费用，减少现金流出。
• 加强沟通，延缓应付：梳理应付供应商明细，按照偿付金额大小与账期排序、分级处理，尤其是大额、长期应付款项，逐一与供应商沟通延长账期、减免付款。

2. 经营活动现金流入：灵活协作，实现快收、广收

• 加速回流应收：细致测算厂商的返利支持金额，密切沟通资金流入进程。同时，梳理应收明细，按照金额、回收期对回收可能性进行评估，协同业务部门依次沟通追款。
• 盘点资产，加快变现或盘活：合理盘点库存和备件现状，评估实际库存车辆与备件资金占用情况，加速资产变现或盘活：例如，合理利用融资政策，充分利用账期；优先销售现金车，加速回收现金；将不在限制范围内的公司车租赁给重叠客户群的异业合作者（如保险公司）以盘活资产。

3. 压缩投资现金流出：暂缓一切不必要的投资现金支出，例如，暂停展厅返修升级、售后车间扩建等工程类项目。

4. 力争用好政策，降低融资成本，挖掘融资现金流入：

• 融资方面，也需充分了解金融监管机构有关降低企业融资成本的相关政策，尤其是各地执行细则，争取相关优惠。例如，各金融机构已经开始安排落实2月1日央行等五部门《关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒感染肺炎疫情的通知》。采取下调贷款利率、增加信用贷款和中长期贷款，不盲目抽贷、断贷、压贷等措施，力图减轻疫情给各类企业尤其是中小企业带来的资金链压力。
• 另一方面，经销商可以尝试挖掘融资性现金流入：例如，将质量较好的应收账款抵押给银行或其他金融机构，获得借款；或进行资产的售后回租，将企业的机器设备、房屋等实物资产与租赁公司签订售后回租协议等。通过抵押借款，短期内帮助企业应对难关。

5. 警惕过度减法：需要注意的是，经销商应对现金流风险时，不能一味对费用做“减法”来“止血”，还要考虑过于激进的费用削减带来的潜在风险。例如，销量的锐减导致一线员工的绩效工资大幅下降，加剧了人员流失风险。可以考虑调整绩效结构，引导员工在数字化引流等传统薄弱点上发力，鼓励主动求变，寻找突破口。

长效保障：加速业务模式转型，打造强健的经销商网络

从更广阔的时间尺度来看，中国汽车行业在经历一场以消费者为中心的深刻转型。因此，除了以上速成举措，厂商和经销商还应当利用好这次机会加速转型，转危为机。

（一）进行数字化转型，采用零接触手段吸引客流

在开源方面，我们已经看到一些经销商从被动应对到主动出击，进行线上直播、抖音讲车、在线展厅、在线二手车评估、在线售后诊断等零接触手段，用线上全链条服务对接的方式，解决客户出行受阻无法引流到店的情况，也为客户提供更便捷、透明且实时的消费体验。在这方面，厂商可利用自身品牌资源，赋能经销商进行数字化营销转型，加速线上平台数据引流与线下门店体验服务的全渠道营销转变，真正帮助经销商实现蜕变。（具体请详见【汽车行业抗“疫”特辑】- 逆境中加速变革，疫情之下汽车行业营销模式的应对与建议）

（二）强化经销商网络健康度管理，护航“血流”健康运转
汽车厂商和经销商合作伙伴共同抓住契机继续推动网络健康度管理的强化，从长远视角考虑网络的盈利性以及可持续发展。

1. 加强渠道风险治理

• 建立专业有效的专职经销商风险管理团队，以实现对渠道风险常态化的有效评估与应对，并通过风险预警模型，及时发现和监控渠道风险
  
• 建立透明的沟通与汇报机制，定期上报、分享对于经销商的风险评估结果，为其他业务如销售、批售金融、账期调整、网络发展等政策做参考。
• 针对不同的风险原因与状况，综合考虑网点的战略重要性，采取差异化措施，以最大程度保持渠道完整性和健康度，保护品牌声誉。

2. 通过渠道绩效提升体系，强化经销商持续造血力

• 健全渠道绩效评估，通过标杆比对客观评估网络盈利能力、抗风险能力与可持续发展能力。
• 对于经销商业绩短板，通过深入的业务诊断体系和聚类测算，挖掘业务层面的共性问题、个性挑战和解决之道。
• 通过创新政策、业务支持、绩效辅导等方式分类管理，提供必要的支持与帮扶，协助经销商打造持续的造血能力，保证网络的长效稳定。

结语

在当前的疫情下，短期流动性危机严峻，需要产业链条上下游企业的协力应对。厂商与经销商共同战“疫”、共克时艰，需要顺畅及时的沟通渠道，更需要透明互信的协作关系。现金流风险是一个略显沉重的话题。在战术上重视风险的同时，我们也需要在战略上具备战胜困难的信心和进一步深化转型的决心。疫情好像冬天里的一场暴雪，能改变的只是当下车市的发展节奏，而不是未来车市的发展方向。短期之内，短暂“止血”或靠外部“输血”固然重要，从长期来看，更需要厂商和经销商携手完善针对“血压”的常态化监控能力，以及增强可持续的“造血”能力。在冬天做好保暖，练好内功，就能够更好地迎接终将到来的春暖花开。