跨越未来零售转型鸿沟

在上两期文章《未来零售：用“时间”重新定义“市场份额”》和《未来零售创新进阶指南》中，我们已经对未来零售市场的特征和潜在创新路径进行了讨论。本次我们将讨论未来零售转型中不同类型企业会面临的障碍及应对方案，希望能够为企业提供跨越转型鸿沟的新思路。

在中国独特的数字化环境中，颠覆者、合作伙伴、传统零售商都在以消费者为中心并借力于技术的进步和分析能力的提升来重塑零售生态。一方面，传统零售企业积极尝试转型和创新来拥抱新零售，与此同时，电子商务企业也希望能够与传统零售企业建立更加紧密的合作来创新零售模式，但是目前来看这一系列尝试需要面对一个核心的障碍，而这一障碍来源于零售企业过去的成功，即过去的成功是今天的包袱。但是，为什么?

对于在过往取得了成功的零售和消费品企业来说，在企业持续经营中已经形成了一整套适应过去市场环境的组织架构、人员体系和基础设施体系，但是这套体系正逐渐与未来零售的转型产生冲突。过去两三年时间内，多家知名的跨国零售和消费品行业的公司都对管理层进行了调整，行业发生了明显的震动和变化。正是由于过往成功带来的转型障碍，使得这些企业在未来零售的演进中未能及时充分地把握住机遇和变化，从而很大程度上影响了企业的业绩表现。

具体而言，过去的成功对企业拥抱未来零售的障碍体现在三个方面：组织架构、人员体系和基础设施。传统零售公司围绕过去成功的模式构建了内部体系，而未来零售中的市场环境、需要的组织结构和人员体系发生了巨大的变化，建立在过往成功之上的整套体系已经无法适应未来零售的新型零售生态。

从传统零售和消费品企业的角度来看：

基于业务模式形成的组织架构成为影响企业拥抱新零售的重要阻碍。高度依赖批发和分销的销售模式铸就了企业的过去的成功，但是随着市场环境的不断演进，企业需要在现有组织架构上进行加法来适应不断变化的竞争环境，最近几年得到大力推进的直营渠道、自营电商渠道以及第三方电商渠道，都是在现有的组织架构为基础之上被增加到现有的体系中。不同的渠道形成了相对独立的部门和体系，管理和资源的割裂成为这个体系的特征。

在未来零售中的体系中，整个生态的中心由企业变成了消费者，企业需要以消费者为中心提供一体化的产品和体验，但是传统的组织架构并没有以消费者为中心进行构建， 分渠道、分市场进行管理的组织不适应于围绕消费者进行的全渠道模式，成为企业转型的一大障碍。

图1. 以消费者为中心的竞争战略

业务结构和组织架构决定了人员体系和基础设施，服务于传统业务模式的人员体系和基础设施也需要进行大的变革来适应新的零售模式。

• 在传统的组织架构中，相互独立的人员结构和职责划分以及人的本位主义正成为企业转型的障碍。传统企业的早期成功源于经销商和渠道商，相关的业务负责人在企业中占据更高的地位，也更加不愿意动摇现有的组织体系和资源分配。其次，变革进程通常会造成成本的增加，并影响企业整体的短期经营业绩，这也是大多数管理层不愿意看到的。
• 对于零售和消费品企业来说，IT、人力资源、财务等共同构成了企业的基础设施。传统零售企业的基础设施皆围绕过去企业内部运营模式、组织结构进行构建，无法服务于以消费者为中心的全渠道模式。以IT相关的基础设施为例，不少在过去以经销商模式为主的跨国消费品企业都形成了配套的IT布局，但是随着新增渠道的发展，正如组织架构的新设一样，企业引入了新的但是相对独立的系统模块，不同模块在IT构架和组织上完全独立，缺乏一体化的设计和构想，也使得企业在基础设施层面无法适应未来零售的围绕消费者进行全渠道服务转型的需求。

柯达最初发明数字相机之后未能引领数字相机的革命，最终被其他后来居上的数字相机品牌代替而后破产，正是由于人员体系的割裂以及人员的本位主义。其失败并非源于缺乏对新产品、技术颠覆性影响的认知或技术上的短板，而是由于新生的数字相机与胶卷相机业务产生了自我冲突。受益于胶卷时代的成就的人在公司中位高权重，掌握资源和发展方向，并且由于考核和任期的原因，管理层更关注眼前的业务发展，对于未来欠缺考虑，因此也不会为了未来的潜在机遇而牺牲眼前的利益。历史的教训，在今天快速变化的零售市场显得更加具有现实的意义。

从线上零售企业的角度来看：

阿里、京东等电子商务企业，乃至腾讯这样的基于社交平台消费者数据的互联网企业目前正在积极想要通过数据及技术输出和资源整合来构建传统零售企业转型的解决方案。例如阿里的零售通和京东的新通路通过为品牌商和小店提供物流、渠道、数据、技术等多方面的支持，旨在让品牌商、传统的经销商和小店连接起来形成线上线下一体化的通路。诚然电商企业目前具备足够的技术能力和资源基础来赋能传统零售并针对性地帮助品牌企业部分实现全渠道运营，但上述的转型障碍仍旧存在于企业内部，当双方的合作更加深入且更加全面时，矛盾会逐渐显现。组织架构的割裂使得内外资源的协同需要由最高管理层发起，自上而下进行组织间的协调和规划，明确人员体系的内部的考核和业务划分机制，并且对基础设施进行针对性的投资来提高对转型的支持力度，而这一切的优化和提升对于在外部推动传统企业转型的电子商务企业来说充满了挑战。

面对这些挑战，德勤建议企业可以从以下几个方面来进行应对：

从最高管理层出发，自上而下拥抱未来零售变革。从思想意识上改变多渠道并线运营模式，以消费者为中心构建覆盖消费全流程的全渠道模式。对于跨国公司来说，需要确保中国市场的管理需具备更强的横向协调能力，转变商业、组织模式。

图2. 未来零售的全渠道管理

推行组织架构一体化。建立以消费者为中心的一体化组织架构，提高消费者参与度和消费者话语权，针对供应链优化、全渠道整合进行商业模式和内部架构的一体化设计。

图3. 交融的供应链模式

建立系统性的配套转型规划。通过组织调整、人员培训、绩效考核优化、技能发展等方面进行大规模转型，系统性地对业务流程、资源流通、系统支持等方面进行优化和提升，使得每一个环节都更加符合整体的转型规划需求。

以上我们分享了未来零售中的转型障碍及应对方案，德勤将持续推出【未来零售】系列文章，请您持续关注！