卓越的故事系列：德勤合伙人王建对话宝时得创始人高振东

中国卓越管理公司（Best Managed Companies, 简称“BMC”）项目作为当前中国唯一针对民营企业管理体系进行全面评估的国际奖项，于2018年落地中国，由德勤中国、新加坡银行、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版联合发起，历经五年累计发现各细分领域的58家卓越管理企业和“隐形冠军”。作为第五届BMC获奖企业，宝时得以科技创新驱动价值创造。德勤中国合伙人王建、《哈佛商业评论》中文版与宝时得创始人高振东进行了专访，宝时得为中国制造升级与中国品牌崛起提供了典型的参考案例。

1994年，以电动工具出口为业务，四名年轻人在苏州的一个公寓中起步创业，宝时得的发展之路就此拉开序幕。经过29年的发展，宝时得已成为一家跨国企业集团。这个集团集创新工具、新能源和机器人研发、制造、营销于一体并拥有高端自有品牌，目前致力于实现工具的电动化和智能化。宝时得以中国苏州为总部，在全球设立了十余家海外营销子公司、三个研发中心和三个制造基地。旗下品牌Worx威克士连续两年上榜凯度中国全球化品牌50强，Worx智能割草机器人在全球全渠道市场的占有率位居第一。

以贸易业务起家，从贸易转向制造，从制造转向代工，再到打造高端品牌，宝时得在持续变革中逐步发展壮大。

以下为采访摘要。

创业至今，宝时得经历过三次关键变革（贸易到制造、制造到代工、代工到自主高端品牌），每一次都是在势头正好的时候自我革命，你们为什么做出如此的改变，勇气来自哪里？

高振东：主要原因是危机感。1994年我们刚开始做贸易时，十二三个人一年做到了三千万美元的收入，没记错的话，当年中国电动工具的总出口额是两亿六千万美元，我们在一个小办公室做到了十分之一还多，说起来好像很厉害。但是天下没有掉馅饼的事，当时改革开放的时间不久，买家不知道卖家在哪，卖家不知道买家在哪，我们正巧在中间。但我很清楚，贸易很难创造价值，制造才能真正创造价值，一旦它们开始合作，我就没有业务了，这是一个很大的危机。

从制造到代工的转变也是源于危机感。我们刚开始做制造时什么都不懂，连亏了三年，贸易赚的钱全部补贴了制造，再补贴下去也是问题，所以，我们决定开始做贴牌。我们为美国百得做贴牌，才做了两年，它们要来苏州开工厂，计划生产的正是宝时得正在代工的产品。我很快意识到，公司很快又没生意了。这也是危机。

当时，中国很多企业的自主品牌出海了，但我们非常清楚，大部分走得还是价格竞争的老路子，客户买单的还是价格而不是品牌，一旦有人价格更低，你就被踢出局了。这正是第三个危机。后来，我们决定要做就要做国际的高端品牌，现在宝时得旗下产品的价格已经充分证明了这一点。

在一个充分竞争的行业，作为新进入者，宝时得如何能够打造高端品牌？

高振东：说起来很简单。那就是别人有的产品你就做得更好，更能满足消费者的需求。我们做高端品牌，追根究底，本质就是创新！同样的产品，我们的解决方案要比竞争对手更好，消费者才愿意买单；或者说，即使我们的价格更高一点，但产品更加好用，消费者也会愿意购买。其实，最聪明的就是消费者，消费者看得很清楚。

宝时得从一开始到现在，始终就是创新再创新。即便是成熟的品牌，也必须通过创新才能更好地满足消费者需求，才能彰显品牌的价值。从某种意义上讲，这才是社会进步的本质动因。

如今的商业环境变幻莫测，如何保证宝时得正在开发的技术和产品，跟得上世界发展进步的节奏？

高振东：研发的本质还是要为满足消费者的需求而创新，但不能为创新而创新。创新的前提是企业对社会发展规律的把握，对消费需求走向的洞察，在此基础上的创新永远不会落伍。

我认为，真正难的并不是创新本身，而是创新的起步，也就是对消费者需求的洞察。要做好这一点，企业首先要建立和发展一套创新流程，很重要的一点是充分结合我们洞察到的社会发展趋势、技术发展方向等，这样才能真正做好创新的起步。

宝时得在创新方面的洞察是什么？

高振东：消费者的需求很多，对于电动工具，还是噪音更低、震动更小、更轻便、更节能等。但如果从社会面看，跟我们行业密切相关的有两个趋势，一是电动化，比如现在的油车到电车，电动工具行业原来也是汽油引擎。二是机器人化，人类社会最后的发展方向是要解放自己，那就是机器人化，可能一个世纪甚至更长一段时间都是在做机器人化。所以要把握住消费者需求，最重要的就是把握住社会发展趋势，在创新上就应该不会出现大的问题了。

宝时得的每项创新产品都很成功吗？

高振东：对我们来说，只要比竞争对手做得好就可以了。我一直跟团队强调，我们能够超越别人30%，就是先锋；如果我们超越对手100%，很可能就会成先烈。创新不容易，创新需要巨大的成本投入，所以我们不能曲高和寡。宝时得始终有两个关注点，一是对于创新，企业要能引导消费者的认知；二是技术，企业要评估它的发展是否能够支撑你的创新。

具体到新产品研发层面，你们怎么确定某一个切入点？

高振东：这是一个战略选择问题。首先趋势是什么？宝时得的资源能够支撑到哪一步？哪个市场更有机会？这些我们每年都要进入深入的研讨，然后决定从哪里切入，之后开始进行技术规划和技术开发。

以宝时得的智能割草机为例，它的定位技术、神经网络、深度学习等核心技术都比美国同行强。为什么宝时得能在这方面有所突破、实现了产品的技术超越呢？

高振东：这是一个好问题，基础技术研究和应用技术研究是两个不同的概念。这些基础技术的确都是别人的创新，但宝时得则是应用，我们是拿来主义，把这些技术应用电动工具行业里，通过应用开发去解决很多问题，这就好比是牛顿第二定律F=ma，这是牛顿的发明，但要解决拉动车子的问题，那则是另外一回事了。

采访结束时，德勤中国税务咨询服务合伙人王建总结道：宝时得的品牌发展之路，体现了围绕消费者洞察进行创新和战略前瞻布局的重要性。宝时得将创新视为企业发展的驱动力，同时深刻洞察社会发展趋势和消费者的核心需求。这种战略敏感性使其能及时调整业务方向，满足市场需求；在产品研发方面，宝时得注重战略选择，根据趋势、资源和市场机会进行规划，使用突破性的创新技术和产品为消费者提供良好的用户体验。宝时得的卓越故事既是中国品牌崛起的缩影，也是高质量发展的典范。

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