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构建“中国式”家族和家族企业的“家企双重治理”
一. “中国式”家族治理现状
为更好地做好接管家族事务的准备以承接家族事务，年轻一代家族成员有必要了解家族目前的决策方式，并尽可能提前参与。比如，掌门人可以邀请二代继任候选人参加定期召开的家族会议（比如家族理事会会议）。会上除了分享信息、传递经验、交流思想以外，二代继任候选人也可以见证家族事务决策程序议事，会议和决策流程记录要求，会议记录制作过程。家族规模越大、成员越多、关系越复杂，就越需要建立定制化的家族沟通和决策流程。然而，“中国式”家族第二代“接班”家族事务常常准备不足，仓促上阵。
导致上述情况的原因在于两方面。一方面，由于改革开放以后开始创业的一代掌门人还年富力强、喜欢亲力亲为、不愿放弃控制，一些有些掌门人还担心二代会挥霍家族财富或者担心二代婚姻危机导致财富减损，因此掌门人往往不愿意让二代实质性参与家族治理，也不披露完整的家族和家族企业信息，使得二代不具备“接班”的基础。另一方面,掌门人家族成员只有配偶和独生子女，家庭结构简单，掌门人习惯于“一人决策”，没有着力培养子女接管家族业务以及家族事务的能力，也没有成文的家族事务决策制度和流程。导致二代继任者事实上不具有接管家族事务的足够威望加持，也没有制度和流程的保护。
事实上，为二代继任者树立“威望”颇为困难，而建立“制度和流程”更为实际。为了实现第二代顺利接班家族事务，“中国式”家族应当建立和实施有效的家族治理（包括建立制度和流程），增强掌门人和第二代继任候选人对于接班家族事务的信心，加强家族内部的统一和凝聚力，完成家族权杖顺利交接，实现家族的长期可持续发展。
二. “中国式”家族企业治理现状
“中国式”家族企业通常采用有限责任公司的形式，由夫妻一方作为创始人，夫妻双方作为股东的情况非常多见。“中国式”家族企业并非没有设立“三会一层”，而是“三会一层”形同虚设，没有履行实际的职责或者发挥其效用。
实践中，“中国式”家族企业的目标和策略主要由掌门人拍板。掌门人通常会自己作出或者批准每一项决策，很少会将企业决策授权放手给股东会、董事会、经营管理层或第二代。无论是跟随者还是家族成员，都保持对掌门人的“崇拜”和“服从”，他们习惯于按照掌门人的意见表决，或者获得掌门人的批准后表决，最好该等批准能有掌门人签发的内部文件佐证。然而，权杖始终需从创一代（无论是同姓还是异姓）传承到二代，同时，随着更具个性和独立精神的二代进入家族企业，掌门人家族二代和跟随者家族二代对于家族企业控制权和经营权的争夺开始暗流涌动。即使没有外部投资人的参与，家族企业治理问题亦日益凸显。
尽管“中国式”家族企业普遍倾向于维持企业控制权在家族内传承，但如果未定制家族企业治理方案和制度，一旦多家族内部出现冲突，可能会引起二代家族成员之间的敌对和矛盾，导致家族内部信任瓦解，最终导致企业控制权旁落或者企业解散。因此，建立家族企业内部治理，夯实“三会一层”，根据家族治理的宗旨和原则界定家族企业“三会一层”权责清单，使得家族企业采用现代公司治理机制，是解决“中国式”家族企业治理难题的“金钥匙”。
三. 借鉴市场先行者实践，实现“家企双重治理”
如我们上一篇文章介绍，大部分“中国式”掌门人尚未把家族和家族企业治理放在首位，不管是家族事务还是家族企业事务，掌门人习惯采用非正式、随意的决策方式。同时，还时常伴有“家企不分”,家族接班问题和家族企业管理问题日益交织在一起的情况非常普遍，掌门人二代继任者能否顺利成功“接班”家族事务，也决定了其是否能掌管家族企业，反之亦然。随着掌门人因主客观原因考虑退休，家族和家族企业都需要一整套治理体系作为管理和传承家族和家族企业的“良方”，解困家族和家族企业发展瓶颈。
我们观察发现，市场先行者以及掌管公司的家族注重对于家族和企业进行“家企双重治理”。如上图：
- 家族层面，家族（包括中国特色的多家族）和家族成员内部就家族治理达成的共识，包括企业控制权在多家族之间安排和股权的内部转移等，需要通过家族管理机构（比如家族委员会或者家族理事会）的架构设计和协议安排实现。
- 家族企业层面，涉及外部股东与多家族的控制权安排以及家族企业的日常经营管理，需要设计家族企业股东会、董事会、监事会、经营管理层等层面的治理规则，规划不同的权利界面和考评。
为实现解困“家企”发展瓶颈，保护和传承家族财富、文化和精神，构建家族企业治理须注意与家族治理协同，系统筹划、综合考量、不时调整。
四. 构建“中国式”家族和家族企业的“家企双重治理”
家族成员、家族、家族企业之间既相互独立又交叉影响。家族与家族企业的“家企双重治理”理论，通常是以家族管理机构与家族企业股东会，以及家族管理机构与家族企业董事会和监事会的同步治理模式为基础展开。
在构建“中国式”“家企双重治理”过程中，必须借鉴市场上的“家企双重治理”理论，考虑家族资产种类、家族文化、家族企业股权控制、以及家族成员间的关系等特点。更进一步，还必须捋清家族个性化的复杂需求，考虑“中国式”的多家族特性以及“家企不分”的特点。为此，“中国式”“家企双重治理”不仅要应对传统公司治理和传统家族治理的困境与挑战，还须有其特殊的治理思路与治理模式。构建“中国式”家族和家族企业的“家企双重治理”是需要各方协同的复杂系统工程。
1. 中国式“家企双重治理”不是“连续”的单项治理
以家族企业股权控制为例，在多个家族成员（以及多家族）持股家族企业的情况下，即使在家族层面，股权也是分散的，并随着持股家族成员婚姻关系变化、继承等突发事件，时时面临股权进一步分散、分割、对外转让的风险。为此：
- 在家族治理层面，应保证家族掌门人继任和掌门人家族对家族事务的控制，必须将创一代关于股权控制的共识和共同行为准则放入家族宪章/宪法（下一期文章，我们将讨论家族宪章），约束创一代、二代，乃至更多代。
- 在家族企业层面，应明确家族企业治理中始终贯彻家族宗旨以及家族作为股东对家族企业股权的控制。
由于家族和家族企业的关联性、复杂性与潜在冲突可能性，而产生的“中国式”家族和家族企业特殊性，决定了家族企业治理与家族治理互相影响。家族和家族企业治理两者不可割裂，不能采用“连续“的单项治理模式，不能相互脱离，更不能“头痛医头、脚痛医脚”地进行临时“治病”，要考虑一体化地“治未病”。
2. 中国式“双重治理”不是双重“平行”治理
家族和家族企业治理两者应确保有效结合与衔接，才使家族和家族企业治理双赢。在分别厘定家族和家族企业治理方案的同时，必须在家族治理和家族企业治理之间建立关联。通过建立关联，使得家族宗旨和家族治理的原则（比如前述保证掌门人继任和家族对企业股权的控制）能够传导到家族企业治理中，落实在家族企业治理架构、治理文件、流程中，实现对家族与家族企业双重协同治理。
通过“家企双重治理”，一方面，优化多家族、家族成员、家族企业、以及互相之间权、利的配置，实现家族、家族成员、家族企业的诉求；另一方面，明确掌门人家族、跟随者家族、家族成员、职业经理人等各方权利和责任，完善考评，促进家族企业变革和发展。
3. 如何构建“中国式”家族和家族企业 “家企双重治理”
如前所述，家族与家族企业双重协同治理的核心体现在两方面治理的协同：其一，家族管理机构与家族企业股东会；其二，家族管理机构与家族企业董事会、监事会。鉴于目前中国家族企业特点，家族企业治理首先必须建立在一般民营企业的治理之上的，同时又需要贯彻家族的宗旨和家族治理原则，做好个性化的安排。家族掌门人在设计家族治理的同时要依次考虑如下方面：
- 定制化的家族治理方案中，与家族企业治理相关的内容如何在家族企业治理中落实；
- 制定了家族企业的治理结构和治理机制之后，该等家族企业治理是否可以与家族治理有效统筹和衔接，有效确保家族治理宗旨和原则传导到家族企业治理中；
- 家族企业治理实施过程中，需要不时对家族治理的内容进行调整。
为此，在构建家族治理过程中，掌门人应当梳理需要落实在家族企业治理中的主要方面，比如，掌门人及家族股权控制和传承、家族对核心资源的控制与安排、 家族参与决策与日常经营权筹划等。在规划家族企业治理过程中，将上述主要方面落实在家族企业治理架构、流程、文件中，实现在家族企业各利益相关者之间合理配置和妥善安排所有权、控制权、经营权和收益权，维护多家族的整体利益，实现家族企业各利益相关者诉求，最终提升家族企业价值和持久竞争能力。
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作者：上海勤理*律师事务所陆易
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