《哈佛商业评论》中文版专访德勤合伙人陈维皓：中国企业全球化，需要从“好学生”成为“好老师”

本月出版的《哈佛商业评论》（中文版）刊发了对德勤中国企业并购整合及重组领导合伙人陈维皓的专访。陈维皓认为，未来的“跨国界”可能更多形成在区域与产业上，即“碎片化的全球经济”。从大量优秀中国企业的竞争优势，以及国内外市场的特点与增长趋势来看，中国企业的全球化进程仍然有巨大的潜力和空间，中国企业需要在新的全球化格局之下，以新的理念和目标在海外市场投资和属地化运营，跨越政策与文化因素，建立海外生态，跨国资源整合成为真正意义上的全球化企业。

陪同陈维皓专访的德勤中国卓越管理公司(BMC)项目领导合伙人赵健也在采访中分享了BMC获奖企业全球化的案例和调研信息。

BMC作为当前中国针对企业管理体系进行全面评估的国际奖项，于2018年落地中国，由德勤中国、新加坡银行、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版联合发起，已经成功举办五届）。

赵健表示，第五届BMC累计共有58家企业进入榜单，近三分之一的企业有海外业务布局。形成更多具有全球竞争力的世界一流企业、更多的“中资跨国公司”也是一项国家战略。通过BMC获奖企业调研问卷，我们总结出四点企业全球化亟待提升的能力：

第一，全球商情和风险分析基础上的战略布局和资产配置能力；
第二，全球运营管理和治理包括供应链布局、财税运筹的能力；
第三，全球化人才队伍建设的能力；
第四，全球化合规经营和风险控制的能力。

以下内容摘自《哈佛商业评论》（中文版）采访报道

HBR中文版：逆全球化、反全球化、再全球化、新全球化，各方对于目前全球化状况有各种定义。从德勤的研究和你们服务的企业来看，你更认同哪个说法？

陈维皓：我把它叫作“碎片化的全球经济”。这其实来源于德勤一套基于情景规划（scenario planning）的大数据分析工具。就是用很多搜索引擎的热词和关键词，去看一些趋势、分析出不同的场景。这套算法是德勤管理咨询德国团队开发的，我们这两年开始拿这套工具去测试和观察全球化的话题。

具体方法就是我们会搜所有跟全球化相关的热力词，然后看哪些词是负面的，是逆全球化的；哪些词是正面的，是推动全球化的。负向的词就标红，比如美元通胀、地缘政治等等；正面的词就标绿，比如数字化、创新协同等等，这样就形成一张完整的热力图。基于这个图，我们团队的分析和讨论形成了几个关键点，最后把它定义为“碎片化的全球经济”，就是说，经济还是跨国界的，但是这种跨国界可能更多形成在区域上与产业上。

首先，产业上。比如芯片行业。过去是美国设计、日本生产、中国台湾地区封装、中国大陆测试，我们也是芯片的进口大国，这么一个全球布局。那么未来这个产业在设计端、封装端、生产端，有可能真的会在区域布局。它的产业链仍然是跨国的，但是区域化的布局会形成。这就是我们定义的“碎片化的全球经济”从产业而言的特征。

然后，区域上。随着物流、关税等等导致企业的成本高企，包括贸易政策的影响，可能会形成越来越多区域化的经济实体和交流。因为区域化的市场已经足够大，那么它在区域内的产业布局相对完整的话，就可以形成一个闭环和自循环了。现在欧盟、东南亚市场的东盟，包括非洲、拉美，包括中东市场，都形成了自己的闭环市场。中国企业帮助非洲和拉美市场建立的许多产业，最终它也会形成一个闭环。这是我们定义的“碎片化的全球经济”的第二层含义。

“碎片化的全球经济”第三个特征是以国家为代表的。全球有几个主体国家在推动区域经济发展，而且各有特点和侧重。比如，中国要从制造大国升级为技术大国，这是以中国为核心所做的区域化布局，而且它一定是有产业特征的，比如智能制造、新能源是重点。以美国为核心的区域经济，肯定不是制造业为主的，而是以互联网、高科技、算法为主的。以德国为核心的更多是精密制造的产业布局。

所以，从产业布局，到区域市场，到几个主体国家主导，慢慢都会形成新的格局，我们把这个新的格局叫做“碎片化的全球经济”。

HBR中文版：在这种新格局之下，对企业，尤其是中国企业的海外发展而言，有哪些挑战或者困难是最巨大的、前所未有的？

陈维皓：首先就是政策因素，政治壁垒。这个确实对中国企业出海造成了很大的影响。我们服务的一家中国企业，本来要收某港一些股份，结果因为政治原因突然被叫停，然后又因为它的国家领导人来中国访问，就放开了收购，但是过了几天又被叫停了。

这个看起来是企业不能控制的因素，但也意味着中国企业在海外投资和运营时，要开始学会看得懂政治、看得透政策，从真正和当地资源相结合的角度出发，做到让当地把你当作自己人，那就不会限制你了。

这对中国企业而言其实是老话题、新挑战。我有个比喻，就是中国企业在海外市场，应该让自己逐渐从好学生，变成好榜样，最后要变成好老师。好学生就是只把自己的产品做得很好、在当地把自己业务运营好就行了，独善其身。好榜样就是要分享你的经验给当地，带动当地的发展和就业。最后就是你要能够输出自己好的东西给当地。其实跨国公司在中国这么多年，就是好老师的角色，给中国市场带来了好的技术和管理。中国企业在海外现在更多还是在好学生的阶段，需要慢慢成为好老师，才能更好地跨越政策障碍，更受当地欢迎。

第二个挑战就是数据安全。如果不同国家之间不断地推出限制方案，建起数据和网络安全的高壁垒，对企业就是很大的障碍。

HBR中文版：中国企业是上一阶段全球化进程中很大的受益者和赢家，在目前新的局面下，中国企业在全球市场还能沿用之前的运营和竞争模式吗？比如半导体行业，大家分歧就比较大，有些人认为，按照之前中国企业展现出的追赶能力，只要时间足够，就一定能够造出最高端的芯片。但是也有人认为，高端芯片以及其他很多尖端产品，是高度全球化协同和分工的产物，不可能由一个国家自主完成了。你觉得呢？

陈维皓：核心因素其实是时间和预期。半导体行业是最典型的，也包括大飞机的发动机。之前的情况确实是，跨国公司从第一代到第三代技术可能花了20年，我们只花了5年。但是，从第三代到第五代，这个时间的跨越就很难缩短了。我把它叫做阻尼式增长，就是越往后，它的增长会越来越慢、越来越难。当大家都站在第四代技术面前，要继续往前推进的时候，确实是需要大家一起来积累，是需要共创的，而不是依靠某一个国家去推进。其实我们的分析可以看到，推动中国企业走出去，很重要的因素就是科技和产业的数字化，它是依赖了不同技术的叠加而实现的。

HBR中文版：全球化发展到今天，不论是中国企业在海外还是跨国公司在中国，你对一家“真正的全球化企业”的定义是什么？

陈维皓：我认为，“真正全球化”的企业，它的资源一定是全球调用的，它不再强调总部在哪里。比如，你在非洲有一个大电厂的项目，这个电厂从研发到部件组装，到整个物流运输，再到设备，包括项目周边的半成品的组装，是在全球市场调用资源的，整个项目也是在全球范围内运作的，这才是真正的全球化。

在资源层面它是一张网全球调用的，在管理层面它是拉通的，标准化的，但是在实体层面，哪里是它的总部不再重要了，这就是我定义的“真正的全球化”企业。

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