德勤模型家 - 第三期 

有效决策模型

帕金森琐碎定理

帕金森琐碎定理——于1957年被首次提出，但与现在也息息相关——说明组织会花费大量时间在讨论无关紧要的琐事上。他用来说明他的观点的例子，即使有点儿夸张，也很可能引起许多读者苦笑并认同。他设想了一个核电厂财务委员会的会议。议程上有三个项目需要决定是否进行以及如何进行：

• 一个复杂的数百万英镑的反应堆——这是在整个英国能源历史上的关键时刻，不仅是工厂的重要决策，也是整个国家的重要决策
• 停放自行车的车棚
  
• 咖啡

委员会快速通过了核反应堆的计划，但花了整整45分钟的时间思考自行车棚的合适材料，以及是否需要建设车棚。在最不重要的事项上——委员会会议上如何处理茶点问题——持续讨论一个多小时，并郑重承诺，在进一步的必要研究后，将在下次会议上继续讨论。

帕金森认为，这种违反直觉的非理性的时间分配是因为核反应堆的问题很复杂。普通的委员会成员不能理解这个问题，所以这个项目讨论得不多。委员会没有仔细考虑这个问题，而是不得不毫无疑问地信任技术顾问。然而，更多的委员会成员可以理解自行车棚问题的来龙去脉——涉及到饮品时，当然所有成员都有自己的看法，因为这不需要任何专业知识。

对于所有首席财务官和其他财务高管来说，这是一个有趣的教训——但它也是一个非常重要的教训。

模型如何导致无效决策

当组织建立模型来帮助他们进行预测时，通常会发现帕金森琐碎定理的存在。重点放在小型的或不相关的物品上，而忽视关键驱动因素。例如，对于一些对利润影响不大的管理费用的假设，可能会有很多争议；但在关键的宏观指标上，可能不会有太多的讨论，这些宏观指标更有可能使项目转盈为亏。这是因为这些宏观指标难以量化和理解，比如对特定全球市场的增长或衰退的估计。

由于缺乏对最重要问题的信息和理解，高管们做出“直觉决策”——基于感觉而不是真凭实据的决策。这些决策往往容易受到确认偏误的影响，决策者倾向于探索，然后更加重视证实他们原始信念的信息。有时，获得和/或理解相关信息的努力会导致“决策疲劳”：高管们无法理解他们业务的关键驱动因素以及他们之间的关系。他们浪费时间在讨论冗长乏味的小问题上，精疲力竭之后，会做出不良决策，或者根本就没有做出决策。决策疲劳是指在经过一长串的混乱讨论之后决策质量开始下降的状态。

综上所述，结果是无效决策。

然而，在建模领域，我们有对确认偏误、决策疲劳以及相关难题的解决方法。我们的方法包括三项主要原则。

1. 关注重要驱动因素：战略建模应关注主要业务单元，并建立这些业务驱动因素与宏观因素之间的关系。
   
   一家食品加工厂的大部分收入来自国外，若英镑汇率下跌10%，将会对该食品加工厂的利润产生什么样的影响？
2. 模型的综合性：模型需要综合考虑各种驱动因素，以便可以定义和量化不同驱动因素之间关系。
   
   试想一下，如果银行A的竞争对手提供利率更高的储蓄产品，则银行A需要模拟储蓄存款下降的情景。一个好的集成模型将模拟银行A提供比竞争对手高0.5％的利率时，银行现有储蓄产品的需求量将会如何变化。这可以用来判断是否值得通过提供更高的利率来进行竞争。
3. 不要对每件事都做计划：不要试图考虑每个可能发生的事件和变量，把你的模型限制在重要的符合其目的的因素上。
   
   一家IT服务公司正在考虑是否对新的办公场所签订长期租赁合同，这取决于对其服务的需求是否会大幅上升。公司需要对各种因素的影响进行建模，包括国内和海外经济增长速度的不同、其市场份额的下降和上升以及行业外包和远程工作的趋势。

应用原则

遵循这三个原则，我们可以为有效预测创建两种建模方法：

• 基于驱动的建模/“自下而上”建模——适用于预测关键事项
• “自上而下”建模——适用于预测其他不太重要的事项

这两种方法都可以快速定向决策：有足够的信息来做出“足够好的”决策，以便首席财务官们可以腾出时间关注其他问题。