德勤与《麻省理工学院斯隆管理评论》联合报告：协同劳动力生态系统

组织正越来越依赖内外部的综合力量，但由于对外部工作者进行传统绩效管理时面临一些限制，一些管理者在处理与企业文化相关的问题时经常遇到如此困惑：在现有的企业文化中，他们应该在多大程度上接纳外部员工？多样性、公平性和包容性的原则和策略有多大程度适用于外部员工？

管理者们逐渐开始认识到劳动力生态系统的复杂性，并开始调整他们的管理实践来适应这种全新体系。

德勤第三年携手《麻省理工学院斯隆管理评论》共同探索未来劳动力，今年的主题是如何应对劳动力带来的挑战，有意识地领导和协同劳动力生态系统。我们调研了129个国家29个行业的4078名经理，并且采访了19名高管和思想领头人，最终形成了本篇报告，提供了具体的指导建议，指导管理者如何开始这种转变以实现劳动力生态系统的协同。

一、劳动力生态系统——新的现实

多项研究指出，企业越来越依赖临时、兼职、合同及其他类型的雇佣工种。许多企业也越来越依赖外部公司来为现有产品和服务创造或增加价值。这些趋势影响着管理者理解劳动力的概念。

劳动力的广阔视野

管理者们正在全面地考虑什么样的人和因素组成了整体劳动力。这种关于劳动力的广阔视野，包括雇员、分包商、零工、外部组织与技术以及其他参与者。新的劳动力架构要求一种新的战略管理方法。

我们将劳动力生态系统定义为一个专注于为组织创造价值的架构。这个架构涵盖了来自组织内外部的参与者，他们致力于追求个人和集体的目标。此外，这个架构也包括了参与者之间的依赖性和互补性。

有意识地协同内外部劳动力

对许多组织来说，在协同劳动力生态系统时，将广泛的劳动力视野与整体管理相结合是一个关键挑战。事实上，当今的大多数组织在不同的业务领域分开管理员工和外部贡献者。组织逐渐认识到有必要去协同他们的劳动力生态系统。74%的受访者认为，有效地管理外部员工对企业成功至关重要。但只有58%的人证实他们的组织采取了整合性的方法来管理内外部员工。更少（30%）的人表示，他们的组织已经做好充分准备来管理更依赖外部员工的劳动力队伍。

图1 （来源：德勤管理咨询）

劳动力生态系统中的组织文化

随着组织对外部员工的依赖增加，他们正在探索如何将这些贡献者融合到组织的文化中去。我们的调查结果表明：绝大多数的调查对象（80%）认为外部员工参与组织文化很重要。但是，要想实现代表组织的每个人都与组织的文化规范保持一致，并反映组织所拥护的价值观，这一点并不容易。让外部员工过于深入地融入内部文化，存在着法律和监管方面的障碍和风险。此外，外部员工并不总是对融入组织感兴趣。

多样性、平等性和包容性

组织可以通过多样性、公平性和包容性（Diversity，Equity，Inclusion，DEI）举措来识别劳动力生态系统的机会与挑战。但我们的调查显示，只有33%的调查对象表示，在衡量DEI举措的效果时，他们的组织考虑了外部员工。

如果组织内的员工在劳动力生态系统中的比例越来越小，那么讨论多元化是无意义的。所以，组织未来需要将解决整个劳动力生态系统的DEI问题纳入计划中。

二、直面协同带来的挑战

基于以上现实，组织正在努力应对协同劳动力生态系统所带来的一系列挑战。我们希望通过此次调研了解优秀的劳动力生态系统的协同企业与其他企业的区别。为此，我们基于调研数据，创建了劳动力生态系统协同指数，以识别在引导和管理组织中的劳动力生态系统的不同程度。根据指数得分的高低，我们将组织分为三类：全面协同企业、局部协同企业和非协同企业。

图2 （来源：德勤管理咨询）

调查发现，在劳动力生态系统协同指数上得分最高的全面协同企业有几个明显的特质：

1. 更倾向于密切协同内部和外部员工的跨职能管理
2. 更有可能吸引并雇佣他们所需的内外部人才
3. 更有可能支持雇佣外部员工作为管理者
4. 更有可能拥有为内外部员工分配工作的领导力
5. 更有可能让他们的劳动力策略与企业战略保持一致

报告全文对以上每个特征都进行了详细阐述，点击文末获取报告，深入了解全面协同企业的特征，希望我们的调研结果对您有所启发。

三、劳动力生态系统的协同

通过对受访企业管理劳动力方式的全面了解，以及对其效果的分析，我们建议管理者采用协同的方式管理新时代劳动力生态系中的各种元素，可以更有效地实现其战略目标。

首先，企业领导应深入洞察如何在结构性工作中有效协同分散的参与者，以创造价值。高层管理者和业务管理者应该建立起对于劳动力生态系统如何运作的全面认知。同时，职能部门管理者也发挥着关键的作用，通常体现在日常运营决策中。通过合作，高层管理者、业务管理者和职能部门管理者，可以有意识地、系统性地协同各方角色，确保劳动力生态系统的成功运行。这种全新的相互关联的关系，需要在管理制度、技术、融合和领导力等方面进行根本性的改变。

 图3 （来源：德勤管理咨询） 

这种协同方式正如上图的这组同心六边形所示，高层管理者、业务管理者和职能部门管理者应该以特定的方式协作，以形成协同的劳动力生态系统。

最外部的是关键参与者，包括高层管理者、业务管理者和职能部门管理者。四个同心六边形代表了对劳动力生态系统的协同至关重要的跨职能管理活动和体系。中心是管理制度，因为劳动力生态系统要求组织在管理方式及关键管理制度做出根本性转变。第二个同心六边形（技术能力）代表能够管理所有类型贡献者的系统和数据。第三个六边形代表集成架构。管理者需要决定各个职能领域应该如何协同工作，这样他们才能领导和管理他们的劳动力生态系统。第四个，也是最外面的六边形代表管理方式。管理劳动力生态系统可能需要在管理行为和思维的重大转变。

在这个六边形模型的基础上，报告全文会具体讨论各种职能如何协同工作，以促进劳动力生态系统的协同。

企业的许多职能共同承担着协同劳动力生态系统的责任。管理者需要决定如何构建这些职能之间的合作关系，以有效管理错综复杂的劳动力生态系统。不论现在还是未来，有意识地领导和管理劳动力生态系统，可以帮助企业不断改善并实现其战略目标。精心构建一个劳动力生态系统就能掌控组织的未来。

（特别致谢：感谢刘云婷、马思璐、谭凝可、刘可等顾问在本报告发布中所做出的贡献。）