改组/组建国有资本投资公司和运营公司的思考重点

国有企业在中国经济中的作用举足轻重。进入2016年全球500强的110家中国公司中，国企共83席，占75%。但长期以来，国企“大而不强”“政企不分”等问题影响效率的提升。而改组和组建国有资本投资公司和运营公司是本轮国企改革向“管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制”方向的创新和尝试。

虽然中央出台了改革方向的文件，但实践中如何操作并无指导意见。国有资本投资公司和运营公司是新出现的事物，现实中难以找到可以完全复制的成功案例。中央和地方公布了100多家国有资本投资公司和运营公司试点，都在摸索改组/组建国有资本投资公司和运营公司的道路。德勤国企改革系列白皮书之五题为《改组/组建国有资本投资公司和运营公司的思考重点》，在深入解读政策后，我们对国有资本投资和运营试点公司管理层进行了问卷调查及现场访谈，了解第一线的困惑，整理反馈后发现：

• 受访者对于国有资本投资公司和国有资本运营公司的相关政策理解程度不高。有七成受访者表示“部分清楚国有资本投资公司和国有资本运营公司的功能定位、政策及两者的区别”，还有8%表示不太清楚。
• 约六成受访者对于国有资本投资公司和运营公司的改革成果持不乐观或中立态度。
• 淡马锡的成立和成功有其特殊的历史和政治经济环境，对中国国有资本投资公司和运营公司改革有一定借鉴意义，但无法照搬照抄。各试点公司应充分发挥主管能动性，自行探索出有效的运行机制。
• 核心能力（包括投融资能力、风险管控、资金管理能力、投后评估等）建设被最多的受访者选为改革面临的最大难题。

• 超过九成受访者认为经营层选聘应由企业自行以市场化方式的方式选聘及评价，而不是由党和政府监管机构指派。
• 国有资本投资公司对出资企业的首选管控模式为战略管控，而国有资本运营公司对出资企业的首选管控模式为财务管控。但管控模式的使用不可极端化，多种管控手段结合运用效果会更加理想。
• 对于亟待加强的自身能力，不论是国有资本投资公司还是运营公司试点的受访者，都将风险管控能力(约90%)排在首位。

本文针对这些挑战，分析了国有资本投资公司和运营公司的异同点，各自功能定位和必备的核心能力，并提供了在实践中探索出的四个案例，包括法人治理结构搭建和优化、对出资企业的管控方式和管控能力重塑、投后管理移植、司库（资金资本管理）等，是改组/组建国有资本投资公司和运营公司并建设核心能力时要重点思考的一些方向。最后，本文总结了改组/组建国有资本投资公司和运营公司需要重点关注的事项，并对未来的改革之路进行了展望。