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对话节目:畅想未来

技术趋势展望

本期《深度洞察》节目中,德勤领导人Mike Bechtel、Scott Buchholz和 Sonal Naik携手Tanya Ott,共同畅谈未来技术格局、失败中探索的重要性,以及对新兴及未来技术的投资。

“关于战略有一句俗语:战略当前,运营优先。这句话的深层意思是,事情的紧急性总是先于重要性。
—Deloitte Consulting LLP未来学家Mike Bechtel

 

“正如我们常说,滑雪如果不摔跤,技巧就不会得到提高。技术研发不遭遇失败,那只能说明你没有任何突破。”
—Deloitte Consulting LLP新兴趋势研究总监Scott Buchholz

 

Tanya:今天,我们要在Press Room通过水晶球预测技术发展的未来走向。

Tanya:我是Tanya Ott,其实我并没有水晶球。但我有幸邀请到了三位学识渊博的专业人士,他们密切关注学术界、初创企业、风险投资者、知名企业的发展动态,预测技术发展的未来趋势

Scott:大家好,我是Scott Buchholz,德勤新兴趋势研究总监,且有幸参与了我们年度技术趋势报告的编撰。

Sonal:我是Sonal Naik,Deloitte Catalyst主管总监,负责领导该创新团队与初创生态系统内各方沟通交流、分析总体格局,并制定解决方案。

Mike:大家好,我是Mike Bechtel,德勤主管总监和未来学家,负责管理未来新兴技术的研究、感知和意义构建。此类技术可能需要至少两年的时间才能得到广泛商用。

Tanya:Mike,您的名片上真的有未来学家这个头衔吗?

Mike:是的,确实有。

Tanya:这还挺有趣的。我们今天的主题是未来和未来新星。Sonal,您先给大家介绍一下Deloitte Catalyst吧。

Sonal:我们的职责是为客户提供合理建议。领先企业会根据总体业务战略制定严格且可评估的创新计划。因此,我们需要有计划有方法的逐步推进。但同时我们也认为,相比制定规划和完善方法,对市场的洞察更多还是来自于实际行动。因此,我们计划迅速组建一支团队,开展尝试和迭代,进而确认真正有效的方法。我们从以色列生态系统入手,并取得了初步成功。鉴于以色列的文化和环境因素且地域范围较小,针对以色列生态系统的工作相对可控。我们组建了一支专门的感知和探索团队,追踪新兴技术和相关机构的动态。此外,我们与初创企业、企业孵化器、投资者展开互动,并根据互动的紧密程度进行后续关系维护。通过此举,我们成功获取了大量有价值的洞见。基于这些洞见,我们在美国沿用了这一模式,并组建了一支完整的团队Deloitte Catalyst。除特拉维夫市以外,我们将计划推广到了美国大力扶植创新的地区,包括硅谷、奥斯汀,以及纽约和波士顿等西北城市。这些地区的生态系统具有蓬勃的活力,除大量投资活动外,还有许多新兴企业涉足其他有趣领域。但和以色列相比,美国的生态系统要庞大得多。我们从十余个重点领域着手,开展感知、探索和孵化工作。由于覆盖的领域太广,我们的工作遭遇巨大挑战。我们经过分析发现,要继续推进工作,就必须做到少而精,即针对少数领域开展深入研究。于是,我们将创新团队的分析领域缩减至六个,并按行业领域进行归类划分,以便于分析和了解客户尚未解决的各种需求。该方法从目前来看是有效可行的,但后续仍有可能需要做出新的调整。面对不断变化的外部环境,灵活应变是应对挑战的关键所在。无论你建立的是何种架构,都需结合市场洞察,随时根据实际情况做出调整。

Tanya:你们在针对美国生态系统开展相关工作的过程中,除认识到覆盖领域过广这个问题外,还存在其他影响工作开展的问题吗?

Sonal:我们发现,虽然美国主要城市的商业中心具有举足轻重的地位,但我们仍然需要放眼全国。你可能在帕洛阿尔托发现非常有趣的解决方案,但堪萨斯城也可能存在有价值的方案,因此分析比对是必不可少的工作。和风险投资机构不同,我们并不开展直接投资,而是着重探究符合我们需求的最佳解决方案。我们一方面会重点关注核心商业中心,另一方面也需建立覆盖全美国的互动交流网络。基于面对面沟通和人际关系网,我们聚焦区域性生态系统并进行深入研究。这种模式具有重要价值,但我们同时也需通过在线方式开展更广泛的互动交流,将沟通网络拓展至爱荷华州等更远的地方,而不仅仅局限于纽约等核心区域。我们无法去往每个城市开展面对面交流,因此灵活性正是我们需要考虑的问题。

Tanya:我们来谈谈从新事物到未来趋势的过渡吧。如今大家会较多地关注新事物,这也确实有必要,但你们则更多的是聚焦未来趋势。Scott,您能就这一话题和我们做一些分享吗?

Scott:我们往往基于对当前世界的了解,来勾画有关未来的畅想。有时更简单的做法是,根据对遥远未来的预测,反推为了实现这样的未来需要采取何种措施。我们可能会经常改变主意,但至少我们可以借此找到通往目标的可行路径,并拥有为之奋斗的目标。

Tanya:这似乎是两种相冲突的做法:一方面被动地等待着发生一些事情或者想要袖手旁观;另一方面,试图去探索未知的世界。Mike,你作为未来学家,我想你可能会说未来不一定不可知。正如Scott所言,只设想未来想要达到的目标就已经很有用了,是吧?

Mike:是的,Tanya。务实的人,尤其是商人,倾向于把预测未来斥为异想天开,因为错误的猜想远比正确的多得多。因此,如果对2020年之后的遥远未来进行预测,多数人会认为未来难以预料。但即使未来难以捉摸,我们也并非一无所知。无论多么纷繁杂乱,总会有迹可循。在Scott看来,如果我们从不同的角度构想未来,首先列出所有可能的未来预测,然后选出其中可能实现的预测,最后筛选出最可能实现的预测。正如Scott所说,从目标往回推导的方法被称为回溯法。人们在预测时往往会出错,因为我们的预测受到当前的正统观念、渐进主义以及思维惯性的影响。如果采用回溯法,说明我们希望实现这个目标。让我们共同努力,找到走向未来的合理路径。

Tanya:如何搭建你所说的可能性矩阵,即列出未来可能实现的预测。如何找到这些可能性,并确定其最终走向?

Mike:Scott和Sonal可能和你提到过,我对“压头韵”(英文相连单词首字母相同)超级迷恋。无论是可能性矩阵(matrix of maybes),还是概率组合(portfolio of possibilities),都深得我心。

但正如Sonal所说,从创业文化的角度来看,你需要允许自己失败。和我们之前提到的一样,你要愿意接受错误,而且错误往往比正确多得多。为了搭建可能性矩阵,我们将一群充满好奇心的人聚集到一起,组建了一个小型团队,每天他们把所有能找到的新概念列入清单。一年后,清单上将会有将近1,000种新技术,尽管每一种技术的介绍和推特一样简短。但在这个过程中,会逐渐形成肌肉记忆、直觉和大局观念。真正了解新技术之前,你会发现其中的规律。你可能会想:“这项技术似乎在哪里见到过,我想要将他们归入‘X’这个概念。”这个可能性矩阵最初也许杂乱无章,但和其他任何事情一样,通过反复实践,你会逐步对各种技术进行合理分类。几年后,这些集合将会拥有家喻户晓的名字,如云计算、量子计算。

Tanya:所以,你说的不是预测,更像是探测。就像几个世纪之前人们外出淘金,但我们应该去哪里寻找?哪里可以找到可识别的线索,及时抓住并搭建框架?

Sonal:基于之前作为Catalyst的经验,首先我们会使用传统的资源工具。如利用人际关系持续跟进当前以及未来会发生的事情。我们与加速器和孵化器建立初步合作关系,尤其是在需要借助外部力量看清发展形势的关键领域,如政府和医疗保健,这些领域正在经历深刻变革。这些合作关系将帮助我们在杂乱之中找到线索。然后,根据风险投资机构的投资理论,我们知道我们想要与这些人进行沟通,因为他们会做大规模的尽职调查,可以帮助我们识别一些关键的技术和解决方案。

Mike:Sonal清楚介绍了创业活动以及与之相关的风险投资。但其实在更早的时候就可以发现其他迹象。开展创业活动之前,我们可以观察开源领域的活动。随着软件开发变得更加开放、更多地依赖于协作,你可以通过代码库查看代码提交和签入趋势,以此判断企业未来发展方向。甚至在此之前,你可以查看专利应用情况。在初创领域,专利有时会被当作杀手锏,或者更像是专用基金和宣传噱头,而非真正的策略。但无论如何,我们发现的这些规律都具有指导意义,将帮助我们了解企业的发展方向。也许在完成第三步,甚至在所有这一切之前,你已经获得融资。那么,你可以了解资金流向了哪些研究领域。在首次公开募股和A轮融资之前,很多初创企业已经启动了科技研发工作。

Tanya:这是研究与开发环节。随后消息慢慢传开,人们开始谈论或者采取相关行动,如收购活动或公共关系趋势。人们的确议论纷纷,而你会多大程度上予以关注,毕竟很多时候只停留在口头。

Sonal:这很有意思。我们确实会关注收购活动、媒体和公共关系。当然,Tanya,你可能想要对某家企业获得的公共关系进行压力测试。但在找到事实真相后,你会发现结果非常有趣,例如,企业将获得多少商业驱动力?他们的客户数量和客户规模是否增加?是否打开了更大的市场?他们如何发展至今?此外,我们还会关注一些简单的问题,如招聘职位和企业投入程度。他们需要什么样的人才?他们的招聘人数是反映资金充足的一项重要指标。显然,如果他们正不断扩张团队以实现增长,那么必定是找到了正确的方向。

Tanya:Sonal,你第一次通过Catalyst进行试验时,是如何找到合适的合作伙伴的?你们此前有过什么样的沟通,你希望找到什么样的合作伙伴?

Sonal:由于要完成诸多工作,我们需尽早并经常做的一件事是与领导层合作,基于我们在客户群体中发现的趋势,确定各项假设和用例的优先顺序。换言之,我们要找到尚未被满足的最迫切需求,并确保这些需求得到满足。这些需求基本确定了我们的研究目标,以及我们想要进一步研究的技术和解决方案。当选择合作伙伴时,正如我之前提到过的,我们需要了解风险投资以及企业风险投资机构的投资是否契合我们的优先考虑事项。然后,我们可以通过电话进行沟通。谁愿意与我们合作?他们投资组合的广度和深度如何?他们过去的业绩如何?合作会产生怎样的化学反应?谁真的想要与你合作?谁愿意给予回应?有时你会找到合适的合作伙伴,有时则不能,但你需要知道谁愿意参与其中。

Tanya:德勤是一家咨询公司,常常要与很多不同背景的人共事。如果企业领导层想要了解未来趋势或者新兴技术,应该如何着手?需要考虑什么?例如,他们可能只为未来一年或两年制定预算案,但你却需要考虑更长远的未来。

Mike:这是个关键的问题。关于战略有一句俗语:战略当前,运营优先。这句话的深层意思是,事情的紧急性总是先于重要性。对于着眼未来的负责任企业,我们鼓励其将技术投资视为一个组合。与其他组合一样,你需要采取多元的投资策略,以降低风险。这是一种很好且明智的投资方式。企业大部分技术投资预算应该关注核心业务和现有系统,以保证企业平稳发展。将60%的资金投入到这些领域,然后将另外30%的资金用于发展新技术,即我们所谓的宏观力量或数字现实,如认知计算,区块链等分布式计算技术,就像投资一样,形成对冲。这可以作为“滩头阵地”,为投资组合增添一丝新意,避免过于保守。我们建议预留第三笔资金,以满足未来五至十年的需求,这也是我们的优质客户正在做的。不需要过多的资金,建议将5%的资金用于投资环境体验、指数智能和量子计算等未被大众熟知的技术。不要放弃你目前的所做的事情,但应该在做这些事情的时候适当考虑一下未来。

Tanya:明白了。接下来,我们简要谈谈这些宏观力量。Scott,如果企业只是静待新兴技术的发展,会面临怎样的结果。

Scott:很显然,对大多数人来说,也许是当你某天早上醒来,会发现竞争对手在技术和其他方面已经领先你好几年。我们看到,年轻一代或者更敏捷的竞争对手正在改写企业的历史。因此,Mike认为,无论这笔资金占公司预算的10% ,还是因新冠疫情及其他环境因素低于或高于10%,都应留出一些时间、精力和资金,确保企业不仅着眼于触手可及的短期计划,还致力于中长期规划,这对于企业的健康发展至关重要。

Tanya:你刚刚提到新冠疫情,如果企业需要快速实施面向未来的解决方案,将会发生什么?他们将面临哪些挑战?

Scott:Mike刚才说应该将投资新兴和未来【技术】视为一个组合。之所以要将其视为一个组合,一定程度上是因为很多这类投资将会面临失败,甚至损失惨重。我们已经越来越变得习惯于规避掉风险,习惯于获得成功。当我们畅想成功时,基本上都已经自动屏蔽了大部分的风险;而当人们真的去面对非常大的风险时,其中一些人将大概率会面对失败——这也是我们应该接受的现实。常言说,滑雪如果不摔跤,技巧就不会得到提高。技术研发不遭遇失败,那只能说明你没有任何突破。

Tanya:让我们来谈谈你一直很关注的宏观力量。相比个别的技术,我们更加关注夯实基础,包括咱们之前提到的一些技术。 Mike刚才提到了环境体验、指数智能和量子计算。我们先来谈谈环境体验,什么是环境体验?

Mike:环境体验沉淀了一代人的发展进步,很可能成为新一代的趋势。最开始,我们坐着点击鼠标、敲打键盘;过去10年,人们靠着椅背,触摸划动屏幕;而最近,我们已经完全摆脱了显示屏。我查询天气预报时,要先登录、验证身份、打开网站再输入邮政编码,我九岁的女儿看我的眼神就像我是一只有两个头的怪物,她直接对着智能音箱说:“Alexa,播报天气。”现在,环境体验已经超越了个人对设备、品牌或公司的选择,在不久的将来,只要我们提问,最合适的代理商就会站出来提供答案。

同样,我们今天认为理所当然的事在过去也曾是难以实现的奇迹,比如问Google或Bing一个问题,然后得到答案。总有一天,我们将会习惯对着房间或空气提问,然后相应的设备就会适时提供正确的解答。

Tanya:这听起来真酷,但也有一点怪异。

Scott:Mike认为,整体而言,我们的下一代将比我们更快适应这些变化。另外一个案例是,如果你正准备拉着行李箱飞奔出门,你的智能家居系统可能会敏锐地感知到你即将赶往机场。它会在你出门后关上家门,熄灭电灯,因为它知道你们全家将外出度假;它可以为你提前预约好车辆,帮你尽快到达机场;还能提前办理好登机手续,并将你的头像发送至相关部门,你可以在到达机场后直接通过安检并且办理其他事务。你只需背上背包走出家门即可,不用在出发当日自行处理这些繁琐的事务。

Tanya:所以,对个人而言,未来的生活将是畅通无阻的。

Scott:是的,这将是一个畅通无阻的未来。

Tanya:这就是环境体验,人们将迎来一个随心畅行的未来。接下来,请解释一下指数智能。

Mike:提到指数智能,我们可能会首先联想到“天分”和“聪明”,其实它有很多不同的含义。你可能会说阿尔伯特·爱因斯坦很聪明,同时代的人远远低估了他的智商,你知道勒布朗·詹姆斯的运动天赋也可能被低估了。人体的运动蕴含着智慧,数字的变化也蕴含着智慧,人工智能也是如此。当前热门的机器学习、深度学习和神经网络等技术日益成熟,已经具备智商和认知能力,并能解决数学问题。未来,计算机可能会更擅长于识别和模拟人类的情商,并发现人类的面部表情与情绪之间的关联。为什么呢?如此一来,你的智能客服就会在你开心时以亲切的口吻回答,在你心情不佳时转换成安慰的语气。

发展机器的情商和智商将成为人工智能领域的两大新趋势。

Tanya:之前的讨论中,还有一项宏观力量是量子技术。Scott,量子技术有望开启一切可能。

Scott:的确如此。量子计算、量子技术都是通过操纵单个粒子,解决计算及其他问题,其中所涉及的方法我们以前从未尝试过。

为了便于理解,我以一个实际案例做类比。设想眼前有许多城市,你要做的是找到连接所有城市的最短路线。一种方法是运用传统计算机,你会进行一系列繁琐的数学计算,这个过程非常的复杂,涉及到诸多几何学知识和各种原理。

另一种解决方法是找一块平板,铺上地图,将图钉置于每个城市所在地,然后倒上一桶肥皂水,将平板翻个面,再翻转回来。留下的皂膜会把所有图钉连接起来,并呈现出最优路线。这就是量子计算的原理,它并不借助于各种数学运算,只是利用原子及其他事物的物理属性,来揭晓正确答案。

虽然量子技术无法解决所有问题,但为我们提供了新的思路和做法,从而让许多问题迅速化繁为简。正因如此,量子技术让人们振奋不已。它拓展了材料科学的前沿,将优化和计算推向了新的高度,即便在今时今日,我们依然觉得不可思议。

Tanya:在技术趋势报告的“未来新星”章节中,有许多精妙的图表。从第一页迅速浏览,会看见一个四分之一圆,其中罗列出了各种各样的技术,包括基因编辑技术、听觉分析、机器学习、计算机视觉、权益证明共识机制等。继续向后浏览,我们会看到高级量子软件开发包、外骨骼机器人和服务网状网络。读者应该从何着手呢?当读者翻开技术趋势报告时,您希望他们在阅读过程中得到怎样的启发,以及如何看待这些问题?

Mike:从某种程度上讲,图表的设计类似于视力检查表。只有看到全局中包罗的海量信息,人们才会放缓脚步,用心思索。你可以只是走马观花地浏览这些热门词,你也可以沉淀反思,那么你会意识到,第一,未来已经到来,无论你是否视若无睹;第二,你可能还会忙于规划后续行动举措。我的看法是:步步为营。从部分到整体,认识到一些属于数据分析,一些属于数据管理,还有一些则属于数据交互。整体类型比细枝末节更有长期参考价值。正如亨利·戴维·梭罗所言:“不求刹那,但求长远。” 我们希望通过这个棒球场状的扇形提醒人们,没有人可以做到全知全解,因此应当专注于最重要的事情。

Sonal:不要害怕做尝试。在迎来巨大的机遇之前,往往要经历许多意想不到的挫败。畅想未来,需要一点想象力,以及诸多尝试,一些行得通,一些则不然。尝试本身不仅可以积累经验,还可带领你慢慢走向理想中的未来,而不会随时面临淘汰。

Scott:重点是切勿纠结于细枝末节,不宜将过多时间耗费在是否得到了确切答案。重要的是,立即付诸行动,确保投入时间专注于探索更长远的未来。你可以自己钻研,也可以找人协助探究。你可以复盘反思,规划实现目标的路径,也可以求助于他人。归根结底,更重要的是行动起来,慢慢去尝试,提高自身能力,以明确下一步目标,以及实现目标的方式。要知道,未来并不会静待我们作好准备,无论我们是否准备就绪,未来都会到来。那些成就非凡的企业对此了然于胸,它们往往思维缜密,并长期保持专注,确保每天都有所进步,因而得以持续领跑竞争对手。

Tanya:听起来十分精彩,但由于时间原因,我们无法逐一展开探讨。非常感谢 Mike、Sonal和Scott的分享,令人受益匪浅。今天讨论的内容涵盖广泛,可能一时很难全部理解到位。如果想了解更多信息,请访问相应网站。谢谢各位。

Mike、Sonal、Scott:谢谢你,Tanya。

Tanya:Scott Buchholz现任Deloitte Consulting LLP新兴趋势研究主管。Sonal Naik现任Deloitte Catalyst主管总监。Mike Bechtel现任Deloitte Consulting LLP主管总监、未来学家。

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本期对话节目由德勤出品。对话嘉宾所陈述的观点和看法仅代表个人立场,并不代表德勤的观点。本期对话内容仅为一般性信息,并不构成任何专业建议或服务。欲了解有关德勤的更多信息,请访问 Deloitte.com/about

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