Working-Capital-Optimierung in Krisenzeiten

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Working Capital Optimierung in Krisenzeiten

Chancen für Unternehmen, die Liquidität zu steigern

In Folge der COVID-19-Pandemie stehen Unternehmen zahlreicher Industrien einem Einbruch ihres operativen Cash Flow gegenüber. In dieser Situation kann eine Optimierung des Working Capital einen wesentlichen Beitrag zur Liquiditätssicherung leisten. Doch in einer wirtschaftlichen Krisensituation sollten Unternehmen dabei die Tragfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette beachten und die eigenen Prozesse umfassend und detailliert unter die Lupe nehmen.

Welchen Herausforderungen stehen Unternehmen derzeit gegenüber?

Die Ausbreitung von COVID-19 und die zur Eindämmung initiierten Maßnahmen führen bei Unternehmen zahlreicher Industrien zu großen operativen Herausforderungen und gleichzeitig zu negativen Auswirkungen auf die Liquidität. Hierbei sind Effekte auf alle wesentlichen Treiber des operativen Cash Flow zu erwarten, wenn auch in unterschiedlicher Intensität je Industrie.

Durch Ladenschließungen, verminderte Mobilität und wachsende Unsicherheit brachen Umsätze zunächst besonders im Gastgewerbe und Verkehr sowie bei Automobil- und vielen Konsumgüterherstellern ein. Darüber hinaus sind angesichts einer drohenden nationalen und globalen Rezession nachgelagert auch Einbußen in einer Vielzahl anderer Industrien zu erwarten. 

Gleichzeitig ist der Anteil kurzfristig fixer Kosten in vielen Industrien hoch, was sich bei sinkenden Umsätzen negativ auf Kostenquoten auswirkt.

Hersteller und Händler vieler Konsumgüter sind mit sinkendem Lagerumschlag oder gar steigenden Beständen konfrontiert, während für Unternehmen mit komplexen, globalen Zulieferstrukturen das Risiko von Engpässen bei Vorprodukten durch unterbrochene Lieferketten steigt.

Durch Liquiditätsengpässe auf Kundenseite steigt zudem das Risiko von verspäteten Zahlungen sowie Ausfällen von Forderungen.

Auf der anderen Seite kann die Zahlung von Verbindlichkeiten gegenüber Zulieferern nur bedingt aufgeschoben werden, auch da ein zu offensives Vorgehen die Handlungsfähigkeit wichtiger Zulieferer gefährden kann.

Infoblatt zur Working Capital Optimierung

Welche Ansatzpunkte bieten sich Unternehmen, dieser Belastung ihrer Liquidität entgegenzuwirken?

Neben den von vielen Unternehmen bereits diskutierten und in Teilen beschlossenen Maßnahmen auf der Kosten-, Investitions- und Finanzierungsseite kann gerade eine Optimierung des Working Capital einen direkten und wesentlichen Beitrag zur Liquiditätssicherung in Krisenzeiten leisten.

In der aktuellen Situation sind hierbei allerdings andere Ansätze gefragt als sie in stabiler Marktlage erwogen werden. Krisenbedingte Liquiditätsengpässe bei Kunden und Lieferanten limitieren den Spielraum für die Optimierung des eigenen Working Capital. Auch haben viele Unternehmen in der Vergangenheit Programme durchlaufen, in denen die offensichtlichen Hebel zur Senkung des Working Capital bereits angewandt wurden.

Daher gilt es, sich auf drei wesentliche Handlungsfelder zu fokussieren:

  • Verborgene Ineffizienzen in internen Prozessen – wie ungeplante Verzögerungen, Verarbeitungsfehler oder Abweichungen von Standardprozessen – sollten identifiziert werden.
  • Im Dialog mit Kunden und Lieferanten sollten individuell tragfähige Potenziale ausgelotet und verhandelt werden.
  • Möglichkeiten zur Erhöhung der Liquidität in der Wertschöpfungskette in Summe sollten geprüft werden, wie die Nutzung von Supply Chain Finance Instrumenten und neu entstandener steuerlicher Potenziale, Hilfsgelder und Bürgschaften.

Wie sieht ein stringentes Vorgehen aus und welche Erfolgsfaktoren sind zu beachten?

In zahlreichen branchenübergreifenden Projekten hat sich das folgende Vorgehen bewährt. Erfolgsentscheidend ist es dabei, sowohl kurzfristige Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten als auch klare Verantwortlichkeiten und tragfähige Steuerungsmechanismen zu etablieren.

Identifizierung: Potenziale in den Bestandteilen des Working Capital werden analysiert, bewertet und priorisiert. Damit hier reale, nicht nur theoretische Potenziale identifiziert werden können, ist es erfolgskritisch, nach einem initial durchgeführten Benchmarking die Potenziale bis in einzelne Prozess- und Organisationsteile zu lokalisieren. Gleichzeitig muss ein Weg gefunden werden, die Analysedauer in einem straffen Rahmen zu halten.

Validierung: Priorisierte Potenziale und ihre Ursachen werden aus fachlicher Sicht gemeinsam mit Prozessbeteiligten validiert und in konkrete Maßnahmen überführt. Da in den Prozessen, welche die Dauer des Cash-to-Cash Zyklus bestimmen, zahlreiche Unternehmensfunktionen interagieren, ist in diesem Schritt eine funktionsübergreifende Betrachtung essentiell. Zudem ist eine faktenbasierte Diskussion sicherzustellen, damit Wahrnehmungen eine neutrale Einschätzung nicht verzerren.

Umsetzung: Definierte Maßnahmen werden beschlossen und schrittweise über die Linienorganisation und Projektteams umgesetzt. Damit dies nachhaltig gelingt, ist es unentbehrlich, alle beteiligten Organisationsteile hinter den gemeinsamen Zielen zu vereinen. Dazu ist einerseits ein direkter Dialog besonders mit der mittleren Führungsebene und anderseits die entschlossene Führung durch das Top-Management notwendig.

Verankerung: Umgesetzte Verbesserungen werden in den Abläufen dauerhaft verankert und ihre Wirkung laufend gemessen. Hierzu müssen Verantwortlichkeiten für die Working Capital Performance klar geregelt werden und das Steuerungsinstrumentarium von der Planung bis zur Berichterstattung der Resultate darauf zugeschnitten werden. Um Verbindlichkeit für eine schnelle Maßnahmenumsetzung zu schaffen, sollten diese Veränderungen im besten Fall bereits ab Tag 1 der Umsetzungsphase greifen.

Wie kann Deloitte Sie dabei unterstützen, die Liquiditätspotenziale im Working Capital Ihres Unternehmens freizusetzen?

Unser Ansatz kombiniert führende Praktiken aus allen Industrien und Funktionen mit automatisierter Datenerhebung und auf Künstlicher Intelligenz (KI) basierter Identifikation von Potenzialen. 

  • Wir nutzen industrie-, markt- & kundenspezifische Benchmarks. Unser KI-basierter Ansatz erlaubt eine effiziente Datenerhebung und fokussierte Identifizierung von Potenzialen
  • Wir bringen eine End-to-End-Sicht auf die gesamte Wertschöpfungskette und unterstützen mit anerkannten Experten aus Einkauf, Logistik, Recht, Vertrieb, Finanzen & Steuern
  • Wir gehen in den Dialog mit Maßnahmenverantwortlichen und liefern plausible und faktenbasierte Hintergründe sowie überzeugende und erprobte Anleitungen zur Maßnahmenumsetzung
  • Wir stellen die Etablierung einer Governance des Working Capitals sowie eine Integration in den Planungs- und Berichtsprozess bis auf die operative Ebene sicher
  • Durch unsere KI-basierte Analytics-Software Trufa sowie weitere Technologien – wie z.B. die SAP Analytics Cloud und die Process Mining Plattform des Deloitte Center for Process Bionics – realisieren wir eine radikale Beschleunigung und Fokussierung der Working Capital Optimierung. Denn diese Technologien ermöglichen automatisierte Identifikation von Potenzialen, Simulation und Prognose von Maßnahmeneffekten sowie individualisiertes Reporting und Monitoring

Kontaktieren Sie uns gerne:

Philipp Klingmann,  Partner, Strategy & Operations
Albrecht Altenhöner,  Director, Strategy & Operations
Michael Tetzlaf,  Senior Consultant, Strategy & Operations

 

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