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Kostensenkung in den Selling General &  Administrative (SG&A) Bereichen

Wie Unternehmen in Sondersituationen ihre indirekten Kosten schnell und gezielt senken können

Kostensenkung in den Selling General & Administrative (SG&A) Bereichen als bedeutender Restrukturierungshebel

Steigende Zahl von Unternehmen in Sondersituationen 

Die Rahmenbedingungen werden in Summe schwieriger: In den letzten Jahren lag der Schwerpunkt der Firmenlenker eher auf „Business as usual“. Seit geraumer Zeit nimmt jedoch die Zahl an Unternehmen in Sondersituationen kontinuierlich zu. Mit dem Ausbruch der COVID-19 Pandemie schalteten viele von ihnen weltweit von jetzt auf gleich in den Krisenmodus. Trotz zahlreicher Hilfsprogramme von Staaten und Zentralbanken prognostizieren Experten des Internationalen Währungsfonds (IWF) eine Rezession, die mindestens so schlimm wie die Finanzkrise 2009 sein wird. Im ersten Schritt waren zunächst Luftfahrt- und Tourismusbranche sowie der Einzelhandel besonders stark betroffen. Danach führten Maßnahmen wie Ausgangsbeschränkungen auf der ganzen Welt dazu, dass die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen sank und Lieferketten global agierender Unternehmen zunehmend unterbrochen wurden. Folglich stehen auch Hersteller von Industriegütern, wie der Fahrzeug-, Maschinen- und Anlagenbau, vor großen Herausforderungen. Neben den immensen Auswirkungen der Coronakrise verschärfen weitere externe Faktoren wie der verstärkte Wettbewerb aus Schwellenländern sowie die offenen Handelskonflikte oder die ungeklärten Fragen im Rahmen des Brexit die wirtschaftliche Situation. In Summe sind vor allem exportorientierte Branchen mit globalen Lieferketten nachhaltig betroffen.

Darüber hinaus sehen sich die Hersteller von Industriegütern auch mit zunehmend verschärften gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen konfrontiert, wie bspw. den strikteren Vorschriften hinsichtlich des CO2-Ausstoßes. Zusammen mit den aktuellen technologischen Entwicklungen im Rahmen der Digitalisierung führt dies zum einen zu stark steigenden Investitionsbedarfen. Zum anderen leiden hierdurch Branchen wie das Gesundheitswesen oder der Finanzsektor unter einem erheblichen Substitutions- und Konsolidierungsdruck. 

Experten erwarten mehr Restrukturierungsfälle: Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen erscheint es plausibel, dass bereits vor der gegenwärtigen Krise zwei Drittel der im Rahmen des Branchenbarometers der Turnaround Management Association (TMA) befragten Experten glaubten, dass die Zahl der Insolvenzfälle in Deutschland in den kommenden sechs Monaten um bis zu 5 Prozent steigen werde. Eine Steigerung von über 5 Prozent hielten ca. 20 Prozent der Befragten als wahrscheinlich. Die Coronakrise fungiert in diesem Zusammenhang als Brandbeschleuniger und wird diese Zahlen deutlich in die Höhe treiben. 

SG&A-Kostensenkung als großer Hebel mit viel Potenzial 

Großer Hebel: Neben den klassischen direkten Produktionskosten stellen die SG&A-Kosten gerade in den von Sondersituationen zunehmend betroffenen Branchen einen signifikanten Kostenblock dar. Mit ca. 40 Prozent des Umsatzes machen diese indirekten Kosten naturgemäß im Dienstleistungsbereich, wie dem Gesundheitswesen oder dem Finanzsektor, den Löwenanteil aus. Aber auch im Handel oder im Industriegüterbereich stellen diese mit ca. 20 Prozent des Umsatzes einen wesentlichen Kostenbestandteil dar. 

Prozentualer Anteil der SG&A-Kosten am Umsatz

Viel Potenzial: Die Tatsache, dass sich der prozentuale Anteil der SG&A-Kosten am Umsatz bei Unternehmen innerhalb einer Branche stark unterscheidet, ist zu einem Teil auf verschiedene Geschäftsmodelle zurückzuführen. Nichtsdestotrotz legt die große Streuung auch die Vermutung nahe, dass hier erhebliche Optimierungspotenziale im Sinne von erhöhter Kostendisziplin bei gleichzeitiger Reduzierung von Komfortniveaus bestehen.

Handlungsbedarf erkannt: Die Notwendigkeit, diese indirekten Kosten aktuell im Auge zu behalten, unterstreicht auch der halbjährlich von Deloitte herausgegebene „CFO Survey“. Dessen Ergebnisse zeigen, dass die SG&A-Kosten in jüngster Vergangenheit auch vor dem Hintergrund der Digitalisierung deutlich angestiegen sind. 51 Prozent der befragten Finanzvorstände beobachten dies für die Vertriebs- und Verwaltungs- und 36 Prozent für die Produktionsgemeinkosten. Folglich priorisieren 78 Prozent der befragten CFOs eine Kostensenkung in ihren indirekten Bereichen derzeit als „erhöht“, „hoch“ oder „sehr hoch“.                      

Gerade für Unternehmen in Sondersituationen stellt sich also die Frage, wie die SG&A-Kosten wirksam gesenkt werden können und welche Herausforderungen bzw. Handlungsempfehlungen hiermit verbunden sind. 

Besondere Situationen bedürfen besonderer Methoden


Geschwindigkeit über Perfektion: In Sondersituationen ist, anders als sonst üblich, nicht „Perfektion“, sondern „Geschwindigkeit“ von größter Bedeutung. Für eine mittelfristige Optimierung steht weder ausreichend Zeit zur Verfügung, noch sind die erforderlichen finanziellen Mittel für benötigte Neustrukturierungen vorhanden. Gesunde Unternehmen initialisieren mittel- bis längerfristige Optimierungsmaßnahmen mit teils umfangreichen Investitionen. In diesen Fällen stehen bspw. Automatisierung, Digitalisierung oder Robotics ganz oben auf der Agenda. In Sondersituationen geht es hingegen anstelle von Fitnessprogrammen in erster Linie darum, die akute Blutung zu stoppen und den Patienten „in der Notaufnahme“ erst einmal zu stabilisieren. Ein Restrukturierungsansatz in der Krise muss vom ersten Tag an Verbesserungsmaßnahmen zur Kostensenkung identifizieren und umsetzen. Hierbei ist eine direkte Verbindung zu GuV, Bilanz und Cashflow-Rechnung sowie dem Businessplan entscheidend.


Entscheidung und Umsetzung über Detailanalyse und Vorsicht: Es ist auch wichtig zu verstehen, dass Geschwindigkeit bedeutet, dass nicht immer alle Details bis zur letzten Konsequenz analysiert und diskutiert oder abgestimmt werden können. Dies bedeutet auch, dass eventuell auftretende Kollateralschäden wie bspw. die Überforderung mancher Einheiten durch eine sehr schlanke Personalaufstellung nicht immer gänzlich zu vermeiden sind. In der Praxis heißt das dann, dass tendenziell bei den Zielen und Maßnahmen etwas übersteuert werden sollte, um dann in einzelnen Fällen das Rad wieder etwas zurückzudrehen. 

Fokussierte Herangehensweise und Bottom-up-Umsetzung

Die Erfahrung aus der Praxis zeigt, dass erfolgreiche Ansätze zur Restrukturierung der SG&A-Bereiche bei Unternehmen in Sondersituationen auf einer fokussierten Herangehensweise zur gezielten Kostensenkung fußen müssen. Dabei können entsprechende Effekte meist schneller durch das Unterlassen von Dingen erzielt werden als durch deren Verbesserung. Entscheidend ist aber in jedem Fall, dass die dahinterliegenden Maßnahmen nicht nur top-down identifiziert, sondern bottom-up konkretisiert und operationalisiert werden. Die hierfür notwendige Transparenz sollte auf Basis standardisierter Datenabfragen und Tool-unterstützter Analysen geschaffen werden. Das Ziel muss es zunächst sein, auf Basis kurzfristig wirkender Restrukturierungsmaßnahmen den weiteren Wertverlust sofort zu stoppen. Mittelfristig gilt es dann, das Unternehmen auf Basis von Transformations- und Optimierungsmaßnahmen nachhaltig neu aufzustellen.

Fokussierte Herangehensweise

First things first: Es sollten zuerst Maßnahmen wie das Unterbinden nicht-betriebsnotwendiger Ausgaben sowie die Straffung von Budgets durch die Verschärfung von Richtlinien und Regeln im Fokus stehen. Darüber hinaus kommen die Eliminierung redundanter Funktionen und Prozesse sowie die Vereinheitlichung von Organisationsstruktur und Hauptprozessen in Betracht. Die Konsolidierung von Funktionseinheiten beispielsweise in Shared-Services-Centern, Make-or-Buy-Entscheidungen oder die weitere Automatisierung bzw. Digitalisierung von Geschäftsprozessen sind wesentliche Maßnahmen, sollten allerdings zeitlich nachgelagert erfolgen. Überlegungen hinsichtlich einer Optimierung der Produkte sowie der Preise und Konditionen oder gar des Verkaufs von Dienstleistungen an Dritte können erst nach einer grundsätzlichen Stabilisierung des Unternehmens angestrengt werden.  

Erst „unterlassen“, dann „verbessern“ 

Strukturiertes Vorgehen: Ein bewährtes Vorgehen zur strukturierten Definition und Initiierung entsprechender Maßnahmen im Rahmen der Kostensenkung in den SG&A-Bereichen kann sich grundsätzlich an zwei Hebeln orientieren: Dinge zu unterlassen oder Dinge in einer verbesserten Art und Weise zu tun. „Quick Wins“ lassen sich vorwiegend durch Ersteres realisieren.Die beiden beschriebenen Hebel zur Reduzierung von Kosten in den SG&A-Bereichen sind anhand von drei Dimensionen anwendbar. Erstens zur strikten Budgetverwaltung durch die Verschärfung von Richtlinien und Regeln. Zweitens zur Eliminierung historisch gewachsener Anomalien und Inkonsistenzen in der Organisationsstruktur sowie zu deren Rationalisierung. Drittens zur Beseitigung nicht-wertschöpfender Prozesse sowie zur Verbesserung der Prozessflüsse und damit zur Effizienzsteigerung.   

Die Erfahrung zeigt, dass selbst einfache und schnell umsetzbare Maßnahmen häufig hohes Potenzialbergen. In der Restrukturierung gilt: Speed over perfection.

Dr. Philipp Kinzler, Partner, Deloitte Restructuring Services 

Deloitte Ansatz zur fokussierten Identifizierung von Optimierungsmaßnahmen

Für Unternehmen in Sondersituationen haben sich in der Praxis für jede der drei Dimensionen wirksame Maßnahmen zur schnellen Kostensenkung bewährt. 

(1) Richtlinien und Regeln: Die Verschärfung von Richtlinien und Regeln hat einen direkten Einfluss auf die Reduktion des sonstigen betrieblichen Aufwands. Die Erfahrung zeigt, dass viele der hier liegenden Potenziale aufgrund ihrer scheinbaren Offensichtlichkeit nicht erkannt und damit auch nicht gehoben werden. Daher geht es vor allem darum, Transparenz hinsichtlich der Höhe der einzelnen Kostenblöcke zu schaffen und die Einhaltung der verschärften Richtlinien und Regeln sicherzustellen. Unter Berücksichtigung von Umsetzungseffekt und -geschwindigkeit sollte in diesem Zusammenhang der unmittelbare Fokus auf dem Unterlassen von Reisen, einer Abschaffung der Firmenwagen sowie der Kündigung von Lizenzen liegen. Darüber hinaus bilden aber auch die Kündigung nicht zwingend notwendiger Versicherungen, die Anpassung bestehender Service Level Agreements (SLAs) für eingekaufte Dienstleistungen sowie die Nicht-Teilnahme an Messen und Konferenzen entscheidende Hebel. Eine Reduktion des Gebäudeportfolios bzw. der Büromieten hat zwar einen hohen monetären Effekt, die jeweiligen Flächen lassen sich aber in der Praxis häufig nur schwer freisetzen bzw. abmieten. Schwierig umzusetzen sind meist auch Kosteneinsparungen bei den freiwilligen sozialen Leistungen wie bspw. Urlaubs- und Weihnachtsgeld oder betriebliche Altersvorsorge. Diese sind häufig Bestandteil von Betriebsvereinbarungen und damit verpflichtend. 

(2) Organisation: Historisch gewachsenen Anomalien und Inkonsistenzen in der Organisationsstruktur sollte durch die funktionale und regionale Konsolidierung von Mitarbeitern sowie die Eliminierung redundanter bzw. paralleler Organisations- und Hierarchielevel begegnet werden. Zudem bilden die Erhöhung der Kontrollspanne und damit die Reduzierung von Managern ohne Team bzw. von Mikroteams eine wirksame Maßnahme.

(3) Hauptprozesse: Weitere Maßnahmen bestehen in der Eliminierung nicht-wertschöpfender bzw. redundanter Prozesse sowie deren Vereinheitlichung. Nicht-wertschöpfend ist beispielsweise die in der Praxis häufig zu beobachtende Erstellung von internen Reports, die zwar mit hohem Aufwand produziert, aber zur Steuerung des Unternehmens kaum verwendet werden. Die darüber hinausgehende Automatisierung und die Digitalisierung von Geschäftsprozessen sollten zeitlich nachgelagert erfolgen. Gleiches gilt auch für Überlegungen hinsichtlich der Konsolidierung von Aktivitäten in Shared-Services-Centern sowie des Outsourcings von Prozessen außerhalb des Kerngeschäfts, welche hierdurch kostengünstiger oder in einer höheren Qualität bereitgestellt werden können.    

Bottom-up-Umsetzung

Datengetriebener Ansatz: Die schnelle Schaffung von Transparenz hinsichtlich der relevanten Kostenarten erfordert zunächst eine klar geordnete und zielgerichtete Datenabfrage. Diese sollte sich nach Möglichkeit „quasi per Knopfdruck“ aus den bestehenden Systemen (wie SAP) der betroffenen Unternehmen speisen lassen. 

Die aus den Systemen gezogenen Daten werden hinsichtlich Auffälligkeiten untersucht. Die entsprechenden Analysen erlauben es dann, in einem ersten Schritt „Quick Wins“ mit schnellen Ergebniseffekten abzuleiten sowie unter Zuhilfenahme geeigneter Benchmarks erste Top-down-Hypothesen hinsichtlich der relevanten Kostenarten und damit des „Wo“ zu formulieren. In einem nächsten Schritt werden diese Top-down-Hypothesen bottom-up validiert und mittels der so zusätzlich erlangten detaillierteren Informationen konkretisiert sowie erweitert. Auf dieser Basis lassen sich dann schnell konkrete Maßnahmenlisten im Sinne des „Wie“ und entsprechende Arbeitspläne zu deren Umsetzung definieren.

Tool-basierte Unterstützung: Effiziente Analysetools können unter anderem bei der Quantifizierung und Visualisierung der Ergebniseffekte unterstützen. In der Praxis haben sich hier interaktive Datenvisualisierungssoftwares wie Tableau oder Qlik Sense bewährt.Generell hilfreich sind in diesem Zusammengang Drill-down-Funktionalitäten, welche es erlauben, die Treiber und Ursachen der wesentlichen Kostenarten detailliert nachzuvollziehen. Auch können diese dazu genutzt werden, um interaktiv mit den jeweiligen Bereichsverantwortlichen in Workshops zeitgleich konkrete Verbesserungsmaßnahmen zur Kostensenkung bottom-up zu erarbeiten und anschließend zu priorisieren.

Der Rückgriff auf einen derartigen Tool-basierten Ansatz ist vor allem bei großen und komplexen Organisationen zu empfehlen. Zur Identifikation von organisatorischen Anomalien beispielsweise hat sich in der Praxis ein Vorgehen bewährt, welches die Organisationsstruktur nicht wie sonst üblich baumartig, sondern kreisförmig anordnet. Dies ermöglicht es, eine große Anzahl an Mitarbeitern sowie deren Reporting-Strukturen auf einen Blick anzuzeigen. Vordefinierte Filtereinstellungen gestatten es, die Mitarbeiter farblich nach bestimmten Kriterien wie Funktionsbereichen oder Regionen hervorzuheben. Hierdurch können Anomalien gut und schnell sichtbar gemacht werden.

Die Erfahrung zeigt, dass nach einer derartigen mehrdimensionalen Analyse üblicherweise bei 25–35 Prozent der Mitarbeiter organisatorische Anomalien identifiziert werden. Von diesen Anomalien lassen sich manche erklären und fachlich begründen, andere wiederum nicht. Wie viele dann letztendlich beseitigt werden, hängt stark vom Leidensdruck und von der sich hieraus ergebenden Restrukturierungsnotwendigkeit der jeweiligen Unternehmen ab.

Inhaltlich eingebundenes PMO mit direkter Schnittstelle zur GuV und Cashflow-Rechnung

Letztendlich muss im Rahmen der Umsetzung der identifizierten Potenziale immer auch ein übergreifendes Project Management Office (PMO) inhaltlich in das Kostensenkungsprogramm eingebunden werden. So kann das PMO eine Verbindung zwischen operativen und finanziellen KPIs herstellen und unerwünschte Entwicklungen frühzeitig identifizieren und eskalieren. Darüber kann das PMO dank der inhaltlichen Einbindung den Projektfortschritt nicht nur berichten, sondern bei Bedarf einzelne Workstreams schnell operativ unterstützen. Um den Projektfortschritt aktiv beschleunigen zu können, gilt es daher, das PMO mit ausreichendem Durchgriff und Freiraum auszustatten. Hierfür ist ein hohes Commitment des Top-Managements unabdingbar. Nur so kommen die Effekte der Verbesserungsmaßnahmen auch in der GuV sowie in der Cashflow-Rechnung an.