Article

Herausforderungen und Fallstricke bei der Integration von Start-ups

Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Umfang und Grad der Integration eines Start-ups durch ein etabliertes Unternehmen stellen zentrale Herausforderungen im Verlauf des M&A Prozesses dar. Der Erwerb eines Start-ups erfolgt häufig mit dem Ziel, Technologie „einzukaufen“ oder die Innovationskraft eines Unternehmens zu stärken. Insbesondere letzteres kann im Zuge einer nicht an das Start-up angepassten Integrationsstrategie zunichte gemacht werden.

Eine Deloitte Analyse1 der Start-up-Übernahmeaktivitäten durch DAX 30 Unternehmen seit 2010 zeigt:

  • Über die Hälfte der DAX Unternehmen (17) hat zwischen 2010 und 2020 ein oder mehrere Start-ups übernommen. Insgesamt werden >60 Transaktionen identifiziert, im Zuge derer Start-ups vollständig übernommen oder die Mehrheit der Anteile an einem Start-up erworben wurden.
  • Mehr als 50% der Start-up Übernahmen erfolgte durch nur vier DAX Unternehmen.
  • Mit über 40% zeigen die Chemie- und Pharmaindustrie eine starke Übernahmeaktivität, eine geringe M&A Aktivität zeigt sich im Telekommunikationsbereich (circa 15%).
  • Etwa die Hälfte der Start-ups werden erworben, um das Portfolio der DAX Unternehmen zu erweitern und von den Technologien der Start-ups zu profitieren.

1 Basierend auf den Unternehmen im DAX 30 zum 24.03.2020; Akquisitionsdatum zwischen 01.01.2010 und 01.01.2020; Start-ups maximal 11 Jahre seit Gründungsdatum; Gründungen durch Joint-Ventures, Carve-outs oder Ähnliches wurden exkludiert; Mindestens 50% Beteiligung des DAX 30 Unternehmens am Start-up
 

Mehr zu Operational Transaction Services

open in new window >> Klicken Sie hier

Zwischen Euphorie und Ernüchterung liegen bei der Integration von Start-ups oft nur wenige strategische und prozessuale Entscheidungen. Selbst Unternehmen, die bereits zahlreiche Integrationsprojekte im Rahmen von Unternehmenszukäufen erfolgreich absolviert haben, stehen bei der Integration von Start-ups vor der zentralen Herausforderung, welche Vorgehensweise für ihren konkreten Fall die erfolgsversprechende ist. Denn Start-ups weisen charakteristische Besonderheiten auf, welche es bei der Integration zu berücksichtigen gilt. 

 

Charakteristische Besonderheiten

Start-ups unterscheiden sich in einzelnen Bereichen, wie beispielsweise Unternehmenskultur, Reportingstrukturen und Governance, stark von etablierten Unternehmen. Hinzu kommen die dynamische Gründerkultur und die oft familiäre Arbeitsatmosphäre innerhalb der Start-ups.

Eine der Kernfragen vor der Integration eines Start-ups ist, wie viel beziehungsweise wenig Autonomie dem Start-up nach der Übernahme gewährt werden sollte. Vor- und Nachteile einer vollständigen Integration des Zielunternehmens zum Tag 1 sind situativ zu betrachten. Ein spezifischer und ganzheitlicher Integrationsansatz wird in jedem Fall benötigt.

Eine simple 1:1 Übertragung der standardisierten und gegenwärtig existierenden Unternehmensprozesse auf das Start-up führt häufig zum Verlust der spezifischen Start-up-Charakteristika. Bei einer starken prozessualen Integration sind Start-up und Unternehmen eng verzahnt. Während dieser Ansatz die Realisierung von Synergiepotenzialen fördert, werden Gründerkultur und Innovationskraft häufig gehemmt. 

Im Gegensatz dazu erlaubt ein hoher Grad an Autonomie dem Start-up, die Gründerkultur und Agilität beizubehalten. Gleichzeitig kann eine solche Autonomie dazu führen, dass die Adaption der Start-up Assets (beispielsweise Technologie) in bestehenden Geschäftsbereichen des Unternehmens erschwert wird. 

 

Start-up Reifegrad, Deal Rational und Erwartungen der Gründer

Dabei gibt es drei Blickwinkel zu diesem Thema, die es in Bezug auf den Grad der Autonomie zu beachten gilt. 

Erstens ist es wichtig zu verstehen, in welcher Entwicklungsstufe sich das Start-up befindet. Manche Start-ups verfügen über ein gefestigtes Geschäftsmodell und ausgeprägte Prozesse, andere hingegen sind noch dabei, ein skalierbares Geschäftsmodell zu entwickeln.

Zweitens hängt die Integrationsstrategie auch stark von der ursprünglichen Intention des Unternehmens ab, das Start-up zu erwerben. Viele Unternehmen verfolgen grundsätzlich die Strategie, durch den Zukauf eines Start-ups das eigene Kerngeschäft zu stärken, zu erweitern oder anzupassen. Der genaue Fokus ist hierbei fallspezifisch. Wenn es primär darum geht, Wissen oder Talente aus dem Start-up in das Unternehmen zu integrieren, sollte ein anderer Grad der Autonomie gewählt werden, als wenn die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells im Vordergrund steht.

Drittens gilt es auch die Interessen des Start-ups bei der Integration zu berücksichtigen. Gründer entscheiden sich bewusst für einen Zusammenschluss mit einem Unternehmen, um abgesehen von finanzieller Absicherung an weiteren Vorteilen des Unternehmens partizipieren zu können. Dazu gehört etwa der Zugang zum Kundenstamm und Fachwissen des Unternehmens. Um möglichst das maximale Potential des Start-ups auszuschöpfen, ist es daher gleichermaßen im Interesse des Unternehmens, einen auch für das Start-up attraktiven Grad an Autonomie bei der Integration anzusetzen. 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass jede Start-up Integration fallspezifisch basierend auf der Start-up Maturität, dem Deal Rational des Unternehmens sowie den Erwartungen der Gründer umgesetzt werden sollte.

 

Handlungsempfehlungen

Folgende Handlungsempfehlungen in Form von Dos und Don’ts können Unternehmen bei der Integration von Start-ups unterstützen:

 

Do…

Gründer und Schlüsseltalente sollten mittels Anreizen und einer attraktiven Vision für die Mitarbeiter des Start-ups an Ihr Unternehmen gebunden werden

Flexibilität und Raum für Innovationen sollten auch nach der Übernahme des Start-ups beibehalten werden

… Der Transfer von Wissen und Fähigkeiten sollte aktiv gefördert werden. Zudem ist es elementar, dass das geistige Eigentum geschützt wird, bevor die Gründer das Unternehmen möglicherweise verlassen

… Bestehende kulturelle Unterschiede – Art und Weise der Kommunikation, unterschiedliche Hierarchien und Arbeitsweisen – sollten berücksichtigt werden

… Ein regelmäßiges Management Reporting, welches die spezifischen Start-up Charakteristika berücksichtigt, sollte integriert werden

Geschwindigkeit bei der Integration ist wichtig, aber allen Beteiligten sollte eine Übergangszeit ermöglicht werden, um sich an die neuen Unternehmensstandards und Prozesse zu gewöhnen

 

Don’t…

… Der Aufwand für eine Start-up Integration sollte nicht unterschätzt werden. Meilensteine und klare Rollenzuteilungen während des Integrationsprozesses sind wichtig, um identifizierte Synergiepotenziale zu heben

Bürokratische Prozesse sollten, wenn möglich, nicht implementiert werden, da sonst durch Arbeitsüberlastung die Gründerkultur gehemmt wird

… Die Technologie sollte nicht direkt am Tag 1 integriert werden. Es wird empfohlen, gemeinsam Schritt für Schritt den potentiellen Mehrwert der Technologie innerhalb des bestehenden Geschäfts zu analysieren

Finanzprozesse, welche über die Anforderungen des externen Berichtswesens hinausgehen, sollten nicht direkt integriert werden. Höchstwahrscheinlich ist das Start-up an eine schlanke Finanzabteilung gewöhnt, diese gilt es schrittweise zu integrieren

Managementanreize sollten nicht angepasst werden. Dies kann die Motivation hemmen, zum Beispiel wenn ein Wechsel von gewinn- zu verkaufsorientierten Anreizen stattfindet

… Der Fokus sollte nicht auf Kosteneinsparungen zur Erzielung von Kostensynergien liegen, sondern auf der Schaffung zukünftiger Einnahmen 

 

Unsere Leistungen:

  • Deloitte unterstützt Kunden im Verlauf der gesamten M&A Transaktion: Aufsetzen einer M&A Strategie, Bewertung des „Strategic Fit“ einzelner potentieller Targets, umfangreiche Unterstützung im Zuge der gesamten DD, Herleitung von Synergien und die Planung sowie Durchführung der Integration
  • Unterstützung bei Identifikation von potentiellen Start-up Akquisitionszielen
  • Definition der Integrationsstrategie und des Target Operating Model Designs
  • Start-up Operational Due Diligence 
  • Start-up Tech Due Diligence 
  • Koordination und inhaltliche Unterstützung aller Funktionsbereiche im Rahmen der Integrationsumsetzung (Integration Management Office (IMO), D1, D100 Planung)
  • Identifizierung und Management von Synergien
  • Finanzielle Bewertung von Synergien, inklusive Berücksichtigung der One-off Integrationskosten
  • Erstellung und Umsetzung eines Change-Management- sowie Kommunikationskonzeptes
  • Erstellung von Finanzdaten sowie Integration der Financials in den Business Plan

Inhaltlicher Ansprechpartner

Deni Vidovic
Manager | Operational Transaction Services
dvidovic@deloitte.de
+49 221 97324357