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Der hybride Kunde im Retail Banking

Implikationen für den Vertrieb der Zukunft

Nicht jeder Megatrend erweist sich als disruptiv, oft werden solche Trends größer gemacht, als sie sind. Warum gerade der „hybride Kunde“ durch sehr konkrete Anwendungsfälle aber genau diese disruptive Wirkung im Retail Banking zeigen wird, beleuchten wir hier eingehender. Zudem zeigen wir auf, welche Anwendungsfälle sich im Vertrieb ergeben und wie Banken die formellen Aspekte einer erfolgreichen Vertriebstransformation (Schlüsselrollen, Organisationsstruktur, Prozesse) erfolgreich aufstellen.

Der Kunde ist der wesentliche Treiber der Transformation und Banken müssen auf veränderte Bedürfnisse reagieren

Der hybride Kunde zeichnet sich besonders dadurch aus, übergangslos zwischen Vertriebs- und Kommunikationskanälen zu wechseln. Hierbei erwartet er ein ebenso übergangsloses Kundenerlebnis über alle diese Kanäle – bei gleichbleibender Qualität. Für die Bankenwelt ist dies nichts Neues, der Unterschied ist jedoch, dass der hybride Kunde die übergangslose Verknüpfung dieser Kanäle als selbstverständlich erachtet. Er fordert eine personalisierte und konsistente Interaktion, um kanalübergreifend die jeweils relevanten Informationen zu erhalten.

Der hybride Kunde bewegt sich überganslos zwischen allen ihm angebotenen Vertriebs- und Kommunikationskanälen und erwartet ein ebenso übergangsloses wie gleichwertiges Kundenerlebnis in all diesen Kanälen. Er hat vielschichtige Kundenbedürfnisse, die er erfüllt bekommen möchte. Die hierbei verwendeten Technologien sind ihm zunächst egal, solange sein Bedarf erfüllt wird. Neben der dadurch steigenden Komplexität, die Druck auf die Banken ausübt, ergeben sich aber auch diverse Chancen. Effizienzen durch vereinfachte/vereinheitlichte Prozesse, Möglichkeiten einer Vertriebsplattform und verbesserte Erreichbarkeit der Kunden trotz geringerer Filialabdeckungen sind nur einige der sich ergebenen Chancen für Banken.

Banken haben großen Nachholbedarf, um die Auswirkungen und Herausforderungen erfolgreich zu meistern

Das Kundenverhalten und damit die Customer Journey lässt sich kaum noch anhand von wenigen generischen Kundenmerkmalen wie Alter, Gehalt und Familienstand vorhersagen. Stattdessen können Datenanalysten auf Grundlage verschiedener Datenquellen wie Gründerdatenbanken (FK), Geocashing-Aktivitäten oder Spending Behavior deutlich passendere Analysen und Kampagnen selektieren. Der Kunde muss individuell verstanden und als solcher auch im Vertrieb abgebildet werden – er rückt in den Mittelpunkt des Vertriebsmodells. Dies bedeutet nicht nur, dass der Kontaktkanal individualisiert werden muss, sondern auch Produkte, Prozesse etc. auf den Kunden anzupassen sind. Viele Banken haben hierbei weiterhin großen Nachholbedarf – so sind weiterhin häufig inkonsistente Customer Journeys mit Kanalbrüchen zu beobachten, welche kaum einen hybriden Kunden bis zum Produktabschluss begleiten. Aufgrund von dessen Erwartung eines übergangslosen Wechsels der Kanäle besteht die Gefahr, dass er zu attraktiveren Angeboten und Finanzlösungen abwandert, wo er diese konsistente Kundenerfahrung erhält.

Banken können mit einem zukunftsfähigen Vertriebsmodell vom hybriden Kunden profitieren

Der Kunde muss im Zentrum des Vorgehens und des Designs stehen

Hierfür muss es das Ziel aller Banken – Filialbanken bis Neobanken – sein, ein entsprechendes Omnikanal-Vertriebsmodell auf- und auszubauen, welches den Anforderungen des hybriden Kunden gerecht wird. Basis dieses neuen Vertriebsmodells ist ein grundlegendes Verständnis der Kundenbedürfnisse entlang ihrer Reise durch den gesamten Vertriebsprozess. Eine entsprechende Analyse der Customer Journeys der hybriden Kunden (Abb. 1) dient als passender Startpunkt einer jeden Vertriebsmodellerstellung. Hier kristallisieren sich grundsätzliche bankenindividuelle Kanalpräferenzen der Kunden heraus, welche im weiteren Verlauf der Vertriebsmodellerstellung vertieft verstanden und letztlich als Fokuskanäle etabliert werden. Zudem dient die Customer Journey auch dazu, einen ersten Eindruck über Stärken und Schwächen des aktuellen Vertriebs sowie dessen (technologische) Leistungsfähigkeit zu geben.

Trotz unterschiedlicher Fokuskanäle lässt sich aus den Analysen verschiedener Customer Journeys und bereits im Markt vollzogener Vertriebstransformationen vermerken, dass sich das Vertriebsmodell im Banking klar von einem filialzentrierten Vertrieb hin zu einem kundenkanalzentrierten Systemvertrieb entwickelt (Abb. 2).  

Ein effektiver kundenkanalzentrierter Systemvertrieb setzt sich aus verschiedenen Bausteinen zusammen: Neuartige Filialkonzepte mit Fokus auf Kundenbedürfnisse (Personalisierung des Kundenerlebnisses, Anpassung des Filialangebotes durch bspw. Flagship-Store- oder Shop-in-Shop-Konzepte, Entschlackung der Filiallandschaft etc.)   werden kombiniert mit Elementen des Direktvertriebs (Beratung per Video/Telefon, starker Online- und Mobile-Fokus etc.). 

Im Zentrum steht dabei die kanalübergreifende Marktbearbeitungsfunktion. Sie gewährleistet eine einheitliche Ansprache der Kunden über alle Beratungskanäle und stellt durch die Transparenz aller Kundenkontakte ein kanalübergreifendes, übergangsloses Kundenerlebnis sicher. Effizienz und Effektivität der Kundenkontakte werden durch Omnikanalkampagnen erhöht, welche durch trackingbasierte, kontinuierliche Kampagnenanpassungen optimiert werden. Zusätzlich werden Berater durch mithilfe von Algorithmen generierte, kundenspezifische Vertriebsimpulse unterstützt. Ein Beispiel für eine Omnikanalkampagne wäre eine, die durch Mail oder per Brief über ein Thema informiert, danach ein Mitarbeiter den Kunden telefonisch kontaktiert und einen Beratungstermin in der Filiale vereinbart. Hierbei werden kosteneffiziente Anbahnungskanäle und ein qualitativ hochwertiger Abschlusskanal kombiniert.

Die Marktbearbeitungsfunktion bündelt alle relevanten vertrieblichen Initiativen in einer Funktion. Ziel hierbei ist es, eine abgestimmte und effiziente Anbahnung beim Kunden durchzuführen, um größeren vertrieblichen Erfolg zu erzielen. Dies wird primär über eine transparente Datenverarbeitung mithilfe von direkten Rückmeldeoptionen ermöglicht. Eine zentrale und kanalübergreifende Bündelung der Informationen passt sich optimal den veränderten Erwartungen des hybriden Kunden an und kann diese besser bedienen.

Aufbau notwendiger Kompetenzen für ein zukunftsfähiges Vertriebsmodell

Entscheidend bei der Gestaltung der neuen Marktbearbeitungsfunktion im Vertriebsmodell der Zukunft ist die Generierung qualitativ hochwertiger Marktbearbeitungsideen, um den Vertriebs-Funnel (Abb. 3) Ende-zu-Ende zu optimieren und somit ein höheres Ertragslevel zu erreichen. 

Hierfür wird ein mandatiertes und verantwortliches crossfunktionales Team benötigt, welches aus fünf grundlegenden Rollen (Abb. 4) besteht. Diese können sowohl intern durch Neuverteilung verortet als auch durch externe Neueinstellungen oder Schulungen etabliert werden.

Eine gesamtheitliche Vertriebsmodelltransformation erfordert eine umfassende und strukturierte Umsetzung

Als zielführend für Formen der Business- und Digitaltransformation haben sich die folgenden drei Aspekte bewährt (siehe auch Abb. 5): 

  1. 360-Grad-Steuerung: stellt eine übergeordnete und proaktive Umsetzungssteuerung und -begleitung dar und bildet somit den roten Faden der Transformation. Hierbei spielt das Tracking der Umsetzung von Transformationsinitiativen eine entscheidende Rolle. Dies wird erreicht durch das Vorgeben von Methoden und Tools zum Tracking von Zielen, Fortschritten und weiteren KPIs. Aus diesen Daten wird auch die Anpassung von Prioritäten im Rahmen der Transformation abgeleitet. Basis dieser Prioritäten ist die Formulierung einer neuen Vertriebsstrategie inklusive der Etablierung von crossfunktionalen Vertriebsteams.   
  2. Sparring: fokussiert auf die inhaltliche Begleitung des Unternehmens. Es wird sichergestellt, dass thematische Herausforderungen konsequent adressiert, idealerweise bereits vor deren Eintreten antizipiert und letztlich gelöst werden. Darüber hinaus ist der Ansatz empfehlenswert, als „kritischer Freund“ zu agieren, wobei der Sparringspartner unabhängig und neutral zu diversen Fragen und Entscheidungen zur Verfügung steht und auch den Spiegel vorhält.
  3. Change und Kommunikation: stellen eine kontinuierliche Veränderungsbegleitung sowie die entsprechende Kommunikation durch die gesamte Transformation sicher. Beispielsweise erhalten die betroffenen Stakeholder alle Informationen, welche für sie im Rahmen der Transformation relevant sind, und werden ggf. an der Gestaltung der Transformation beteiligt. Dies gewährleistet ein grundlegendes Verständnis und involviert relevante Personen und ist für die Stabilität und den Erfolg von Transformationen essenziell. 

In einer Vielzahl von Transformationen in Banken und anderen Unternehmen haben sich diese Aspekte als sehr hilfreich und erfolgreich erwiesen. Im Rahmen der Transformationsbegleitung bietet Deloitte stringente Methoden, Best-Practice-Lösungen und einen großen Wissensschatz gesammelter Erfahrungen. 

Sind Sie interessiert an konkreten Ideen, wie Sie dem hybriden Kunden im Rahmen Ihres Geschäftsmodells begegnen können, wenden Sie sich gerne an uns.

Gemeinsam mit Ihnen erarbeiten wir Ihr individuelles Vertriebsmodell der Zukunft, damit auch Sie von den Chancen einer Fokussierung auf den hybriden Kunden profitieren können.

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