Outsourcing im Corporate Real Estate Management

Das Real Estate Transformation Team von Deloitte Consulting hat kürzlich seine wiederkehrende Outsourcing Umfrage im Zusammenhang mit der laufenden Forschungspartnerschaft von Deloitte und CoreNet Global aktualisiert. Die Ergebnisse wurden im White Paper „Optimize Your Corporate Real Estate Outsourcing-Programme für Operational Excellence“ veröffentlicht, welches in der aktuellen Ausgabe des Fachmagazins „The Leader“ erschienen ist und diesem Beitrag beigefügt ist. Das Whitepaper erläutert fünf Schlüsselthemen, die aus dem Umfrageforschungsprojekt hervorgingen, bei dem CRE-Führungskräfte und Dienstleister branchenübergreifend befragt wurden.

1. Funktionsübergreifende Ausrichtung von Outsourcing-Zielen des Gesamtunternehmens

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass eine Abstimmung von Outsourcing Belangen über die Grenzen einzelner Unternehmensfunktionen (Corporate Real Estate, Human Resources, Technology, Finance etc.) hinweg notwendig ist. Die Ergebnisse weisen dabei darauf hin, dass insbesondere operative Tätigkeiten wie die Mietvertragsverwaltung sowie das Facility Management regelmäßig outgesourct werden, während andererseits strategische Belange mit überwiegender Mehrheit innerhalb der Organisation verbleiben. Diese Sichtweise der global befragten Unternehmen stimmt mit unseren Beobachtungen innerhalb der Dax 30 Unternehmen überein (siehe Abbildung 1):

Abbildung 1: Services - Make or Buy

2. Stakeholder Buy-In und Talent Readiness

Bevor unternehmensinterne Entscheidungen für oder gegen eine Auslagerung von Leistungen getroffen werden, sollte zunächst die eigene Bereitschaft geprüft werden. Diese ist im Wesentlichen von zwei Faktoren abhängig: dem Stakeholder Buy-In sowie der Talent Readiness. Ersteres beschreibt hierbei die Einbindung von (Standort-) Verantwortlichen zu einer frühen Phase des Outsourcing Prozesses. Letztere beschreibt insbesondere die Gewährleistung der geeigneten personellen Fähigkeiten der CRE-Organisation. Ein zukünftig strategisch ausgerichtetes Corporate Real Estate Management muss hierbei Karriereperspektiven aufzeigen, um langfristig qualifizierte und motivierte Mitarbeiter in den entscheidenden Positionen entwickeln zu können.

3. Regional differenziertes Outsourcing

Insgesamt sind Unterschiede in der Tiefe des Outsourcings der Umfrageteilnehmer auf geografischer Ebene zu erkennen. Während insbesondere die strategische Planung oder das Portfolio Management zumeist auf globaler Ebene betrachtet werden, führen stark segmentierte Märkte, kulturelle Unterschiede sowie eine in Teilen limitierte Verfügbarkeit regionaler oder globaler Outsourcing-Partner bei den operativen Corporate Real Estate Kompetenzfeldern zu heterogenen Strukturen und meist Partnerschaften auf Standortebene.

4. Prozesse und Technologieeinsatz als Beschleuniger

Vor dem Outsourcing bestehender Geschäftsprozesse bedarf es der internen Bewertung ihrer Prozessreife. Durch ein klar abgestimmtes Verständnis der eigenen Erwartungen an einen Outsourcing Partner werden einerseits belastbarere Angebote durch die Dienstleister erreicht, andererseits bereits zu einem frühen Stadium die Transformation zum neuen Geschäfts-/Betreibermodell erleichtert. Gleichzeitig ermöglicht der Einsatz innovativer Technologien die Steigerung der Gesamteffizienz des Corporate Real Estate Managements. Dabei ist der Technologieeinsatz allein jedoch kein Allheilmittel auf dem Weg zu einer effizienteren CRE-Organisation. Damit sich dieser positiv auf die Organisation auswirken kann, muss zunächst verstanden werden, wo und warum das derzeitige Lösungsumfeld nicht ausreichend ist und weshalb nach einer neuen Lösung verlangt wird. Sobald hier das Verständnis hergestellt ist, können das Angebot von Provider-Lösungen optimal bewertet und dann Kosteneffizienz sowie Zweckmäßigkeit entsprechend ermittelt werden.

5. Entwicklung von Partnerschaften

Das verbindende Glied der o.g. Punkte ist die Etablierung einer optimal fungierenden Partnerschaft zu potentiellen Vendoren von Beginn an. Hierfür bedarf es eines klaren internen Verständnisses des Status Quo und des avisierten Zielbildes, welches bereits zum Zeitpunkt der potentiellen Ausschreibung von Geschäftsprozessen klar dokumentiert und kommuniziert werden sollte. Nur so kann gewährleistet werden, dass die angebotenen Services optimal den eigenen Anforderungen entsprechen und später erfolgende, zumeist aufwendige Korrekturen von Dienstleistungsvereinbarungen vermieden werden können.

Zusammenfassung

Diese fünf Themen bieten eine Orientierungshilfe bei der Beurteilung der Position und Bereitschaft einer CRE-Organisation zum Outsourcing von Leistungen. Indem das Corporate Real Estate Management zunächst den eigenen Leistungsumfang und Leistungstiefe mit Blick auf den Bedarf des Gesamtunternehmens definiert, können Risiken minimiert und Outsourcing-Aktivitäten schnell ausgeweitet werden.

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