Geschäftsmodelle im Wandel – Nachhaltigkeitsstrategien für Unternehmen

Wie gelingt es Unternehmen, den Wandel in Richtung Nachhaltigkeit zu bewältigen und in eine Chance zu verwandeln? Bei näherer Betrachtung sind drei verschiedene Handlungsdimensionen zu identifizieren. Erstens können Unternehmen den Blick nach vorn richten und dem wichtigen Thema Nachhaltigkeit so neue Wachstumschancen abgewinnen (Vorausschauen). Zweitens können sie den Blick nach innen lenken und durch eine Umstrukturierung operativer Prozesse die Transformation voranbringen (Verändern). Und drittens können Unternehmen den Blick zur Seite wenden und mit ihrer geschäftlichen „Umwelt“ in einen Austausch treten (Vernetzen). Denn aus der Interaktion mit dem eigenen Business-Ökosystem können sich ebenfalls Gelegenheiten ergeben, die eigene Wettbewerbsfähigkeit im Hinblick auf Nachhaltigkeit zu verbessern. Vorausschauen, Verändern, Vernetzen: In diesem Artikel untersuchen wir diese drei Optionen genauer und ziehen dabei auch Lehren aus den Beispielen erfolgreicher Unternehmen, die Nachhaltigkeit schon ins Zentrum ihrer Strategie und ihres Handelns gerückt haben. 

Den nachhaltigen Weg einschlagen - denn es gibt kein zurück

Ein solches Beispiel ist der Nahrungsmittel- und Haushaltsartikelhersteller Unilever (Quelle). Es zeigt: Auch in Zeiten finanzieller Herausforderungen kann eine Nachhaltigkeitsstrategie erheblichen Mehrwert für das Business generieren. Denn als Paul Polman während der weltweiten Finanzkrise bei Unilever als CEO antrat, befand sich die Firma in einer der turbulentesten Umbruchsphasen ihrer Geschichte. In seinem ersten Jahr schuf Polman den Unilever Sustainable Living Plan, ein Zehnjahres-Programm mit dem Ziel, einerseits den Umsatz zu verdoppeln, andererseits die ökologische und soziale Nachhaltigkeit wesentlich zu verbessern. Dieser Plan war also nicht einfach „nur“ ein Nachhaltigkeitsplan. Es handelte sich um einen Business Plan für mehr Wachstum bei den nachhaltigen Marken des Konzerns, für mehr Innovation und für einen Ausbau der Belegschaft. Während Polmans zehnjähriger Führung lieferte die Firma durchgängiges Umsatz- und Gewinnwachstum. Das Ergebnis für die Aktionäre lag in diesem Zeitraum bei insgesamt 290 Prozent. 

Polman ist ein überzeugter Vertreter der These, dass sich Unternehmen angesichts des Wandels der Erwartungen der Konsumenten zwangsläufig mit der Nachhaltigkeitsagenda beschäftigen müssen – allein schon, um die Zukunft ihres Geschäfts zu sichern. Diese Agenda fand bekanntlich in den 17 Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen (UN) ihren Ausdruck, und darin wird den Unternehmen – neben Staat und Gesellschaft – eine wesentliche Rolle beim Wandel zugeschrieben, von der Finanzierung bis hin zur Entwicklung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen (Quelle).

Die 17 SDGs hängen alle miteinander zusammen: Die Klimakrise bedroht die Wasserversorgung, die Nahrungsmittelerzeugung und die Energiesicherheit, mit negativen Auswirkungen auf die Lebenssituation und das Einkommen vieler Menschen. Ende 2019 warnte UN-Generalsekretär António Guterres, dass in Sachen Klimawandel das Erreichen eines „Point of no return“ bald bevorstehe.

Andererseits können Krisen aber auch wirkungsvolle Katalysatoren des Wandels sein – und das schafft Perspektiven für neue Gelegenheiten. Unternehmen, die in Nachhaltigkeit nicht nur ein Risiko, sondern vor allem auch eine Chance sehen, sind am besten in der Lage, Innovationen zu erarbeiten und neue Kollaborationen anzustoßen. Auch wenn das zugleich auch bedeutet, sich als Unternehmen selbst einer Transformation zu unterziehen. Der wachsende geschäftliche Druck macht diesen Wandel heute aber zu einer entscheidenden Aufgabe. Das zeigen auch aktuelle Schritte in Richtung Nachhaltigkeit von einer ganzen Reihe von Akteuren, wie gesellschaftliche Gruppen, Verbraucher, Beschäftigte, Regulatoren, Unternehmen und jüngst auch vermehrt Finanzinstitutionen. Das alles deutet darauf hin, dass auch die Entwicklung des Themas Nachhaltigkeit einen „Point of no return“ erreicht hat: Für Unternehmen gibt es jetzt kein Zurück mehr.

Aktuelle Entwicklungen, die den Handlungsdruck erhöhen

Finanzströme werden vermehrt nachhaltigen Zwecken zugeführt. Inzwischen haben viele Investoren, Vermögensverwalter und Versicherer verstanden, dass Nachhaltigkeitsrisiken zugleich auch finanzielle Risiken sind. Nachhaltige Fonds sind bei Investoren immer beliebter, Klimaschutz wird immer wichtiger.

Regulatoren verlangen verstärkt nachhaltige Geschäftspraktiken. Regierungen verabschieden immer mehr Gesetze und Regulationen zu diesem Thema. So führte Frankreich 2017 eine Regel ein, nach der multinationale Konzerne nicht nur die eigene Nachhaltigkeit, sondern auch die ihrer Lieferanten und Subunternehmer kontrollieren müssen. 

Mitarbeiter verlangen von ihren Unternehmen mehr Nachhaltigkeit.
Zum Thema Nachhaltigkeit kommt es zu immer mehr Petitionen, Streiks und Arbeitsniederlegungen durch Arbeitnehmer. Beim aktuellen Fachkräftemangel ist es umso wichtiger, Millennials und „Generation Z“ Kandidaten durch ein konsistentes Nachhaltigkeitsprofil an das Unternehmen zu binden. 

Kundenpräferenzen verschieben sich zugunsten nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen.
Nach einer Deloitte-Studie trafen 42% der befragten Millennials Kaufentscheidungen wegen Nachhaltigkeitsaspekten. Das eröffnet Unternehmen neue Chancen im Bereich nachhaltiger Produkte. Der Markt für gebrauchte Kleidung z.B. wird bis 2028 mit 64 Mrd. USD voraussichtlich den für „Fast Fashion“ (44 Mrd. USD) übertreffen. Fleischersatzprodukte sind eine andere rasant wachsende nachhaltige Kategorie mit einem vorausgesagten globalen Umsatz von bis zu 140 Mrd. USD im nächsten Jahrzehnt. 

Der Weg hin zu einem nachhaltigeren Unternehmen

Im Folgenden stellen wir die drei schon erwähnten Strategien näher vor, mit denen zukunftsorientierte Unternehmen das Nachhaltigkeitsthema angehen können:

1. Vorausschauen 
Zukünftigen Risiken und Chancen durch Nachhaltigkeit analysieren

2. Verändern
Durch Umstrukturierungen des operativen Geschäfts die Nachhaltigkeitstransformation voranbringen

3. Vernetzen
Das bestehende Business-Ökosystem für die Transformation nutzbar machen

Vorausschauen 

Unternehmen, die in der Zukunft Erfolg haben möchten, müssen ihren Blick nach vorne richten. Dazu bedarf es in manchen Firmen einer Überwindung des kurzfristigen Quartalsdenkens. Als Polman neuer CEO von Unilever wurde, schuf er die üblichen Quartalsberichte und -ausblicke ab, damit die langfristige Perspektive gestärkt wird. Die Aktie brach an diesem Tag zwar um 8 % ein, auf lange Sicht aber wurde Polmans Ansatz bestätigt – sowohl beim Unternehmensgewinn und als beim Aktienkurs. 

Vorausschauende Aktivitäten sind beispielsweise auch im Energiesektor wichtig, wo zunehmender Druck von Investoren immer mehr Firmen zu einer Abwendung von fossilen Brennstoffen bewegt. Ein Beispiel ist der dänische Versorger Ørsted, der statt auf Kohle nun auf erneuerbare Energien setzt. Vor zehn Jahren war Ørsted noch einer der am meisten auf Kohle angewiesene Versorger Europas, bis 2023 will man nun vollständig auf Kohle verzichten. 

Wie dieses Beispiel zeigt, ist es für Unternehmen vorteilhaft, möglichst frühzeitig die Chancen in den Nachhaltigkeitsrisiken zu erkennen und zu ergreifen. Um erfolgsversprechende neue Geschäftsmodelle zu identifizieren, empfehlen wir einen „Zoom in/Zoom out“ Ansatz. Bei dieser strategischen Planungs-Methode wird ein sehr langfristiger Blick (10 – 20 Jahre) eingenommen, um dann zurück in die Gegenwart zu fokussieren und die Implikationen zukünftiger Langzeittrends für das Hier und Heute (6 – 12 Monate) auszuarbeiten. Hierbei ist auch eine Szenario-Planung hilfreich.

Verändern

Wenn eine langfristige Perspektive etabliert wurde, können Unternehmen in einem nächsten Schritt durch interne Umstrukturierungen auf diese Ziele hinarbeiten. Ein gründlicher „Blick nach innen“ ist dafür Voraussetzung. Dabei werden entweder Nachhaltigkeitsthemen in existierende Geschäftsmodelle eingebunden (integrativer Ansatz) oder neue nachhaltige Geschäftsmodelle entworfen (transformativer Ansatz). Für den hier besonders relevanten transformativen Ansatz lässt sich eine Reihe typischer strategischer Entwicklungsprozesse identifizieren:

• Profit-orientiert -> Durch ethische Prinzipien geleitet (Purpose)
  Unternehmen fokussieren nicht mehr auf die Gewinnmaximierung der Aktionäre als alleiniges Ziel, sondern orientieren sich in ihrer Strategie am langfristigen Nutzen aller Stakeholder, welcher in der Unternehmensmission (Purpose) verankert ist.
• Auf das eigene Unternehmen konzentriert -> Auf das Ökosystem fokussiert
  Unternehmen überwinden starre Abgrenzungen und treten mit ihren Stakeholdern in einen gleichberechtigten Austausch. 
• Konsultative Stakeholder-Beziehungen -> Kollaborative Stakeholder-Beziehungen
  Unternehmen beschränken sich nicht nur auf Informationsaustausch und Bewusstseinsbildung, sondern binden Stakeholder aktiv ein.
• Fokussiert auf den Erhalt des Status-quo -> Fokussiert auf Regenerierung
  Unternehmen beschränken sich nicht nur auf das Vermeiden von Nachhaltigkeitsschäden, sondern nehmen ambitionierte Ansätze in Angriff, die einen positiven Beitrag bringen. 
• Lineares Ressourcen-Management -> Zirkuläres Ressource-Management
  Unternehmen verschreiben sich einer zirkulären Materialwirtschaft, die der endlichen Natur der verfügbaren Ressourcen Rechnung trägt.

Durch solche Ansätze konnten schon etliche Unternehmen in der Praxis sowohl mehr Nachhaltigkeit erzielen als auch lukrative neue Geschäftsmodelle aufbauen. 

Vernetzen

Der Blick nach vorn eröffnet Unternehmen einen Zielhorizont für ihre Nachhaltigkeitstransformation. Der Blick nach innen ist die Voraussetzung dafür, auf dem Weg dorthin durch eine Anpassung des Geschäftsmodells und andere Umstrukturierungen systematisch voranzukommen. Der Blick auf die Umgebung – die Vernetzung – stellt schließlich eine weitere Möglichkeit dar, mit der Unternehmen ihre Transformation vorantreiben können. Das beginnt mit der Einsicht, dass es beispielsweise nicht notwendig ist, alle derzeit noch fehlenden Fähigkeiten und Strukturen für die neuen nachhaltigen Geschäftsmodelle selbst aufzubauen. Stattdessen können Unternehmen dies auch in engem Austausch mit Akteuren aus ihrem Business-Ökosystem angehen. Dabei sind zwei verschiedene Ansätze möglich: der Zugriff auf Fähigkeiten aus dem Ökosystem, die im eigenen Unternehmen fehlen – und die Potenzierung des eigenen Einflusses durch kollaboratives Handeln mit dem Ziel, das Umfeld für die nachhaltigen Geschäftsmodelle zu verbessern.

Der Nahrungsmittelkonzern Nestlé hat so beispielsweise das Ziel ausgegeben, dass bis 2025 sämtliche Verpackungen des Unternehmens zu 100 % wiederverwendbar oder wiederverwertbar sein sollen (Quelle). Es war klar, dass Nestlé dieses anspruchsvolle Ziel nicht im Alleingang erreichen würde, vor allem auch, weil es an entsprechendem Know-how fehlte. Deshalb gründete die Firma 2019 das Institute of Packaging Sciences, wo Forscher und Startups gemeinsam neue Ansätze entwickeln. Durch diesen wissensfokussierten Ansatz kann Nestlé die Kosten der Innovation senken und gleichzeitig das Tempo der Umsetzung erhöhen. 

Ein Beispiel für den zweiten Ansatz ist die Sustainable Food Policy Alliance (SFPA), die von den vier Lebensmittelproduzenten Mars Inc., Danone, Nestlé und Unilever gegründet wurde (Quelle). Das Ziel der Vereinigung ist es, die Regulierung von Lebensmitteln im Hinblick auf mehr Nachhaltigkeit zu beeinflussen – in den Bereichen Umwelt, Ernährung, Verbrauchertransparenz, Soziales und Lebensmittelsicherheit. Dazu gehört auch die Unterstützung innovativer Geschäftsmodelle, die für alle Stakeholder vorteilhaft sind. Dieser Ansatz ermöglicht es, das Risiko des Wandels innerhalb der Branche zu teilen und gleichzeitig Nachhaltigkeit auch im eigenen Unternehmen wesentlich voranzubringen. 

Die Zeit der Transformation ist gekommen - Deloitte begleitet Sie auf Ihrem Weg

Viele Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle radikal verändern, wenn sie den veränderten Marktbedingungen der Zukunft entsprechen wollen – Marktbedingungen, in denen Nachhaltigkeit ganz ins Zentrum gerückt ist. Doch wenn sie die drei hier empfohlenen Strategien befolgen, können Unternehmen nicht nur die Risiken erkennen, die Nachhaltigkeit für ihre Geschäftsmodelle mit sich bringt, sondern auch die Chancen, die darin liegen. Vorausschauen, verändern, vernetzen: Es ist höchste Zeit, diese Prozesse jetzt anzustoßen, denn die Dringlichkeit des Themas wird nur noch zunehmen.

Das Sustainability-Team von Deloitte unterstützt Sie, Nachhaltigkeits-Betrachtungen  erfolgreich in die Strategie und Governance Ihres Unternehmens zu integrieren. Kontaktieren Sie uns einfach mit Ihrem Anliegen!