XaaS: So gelingt die Umstellung auf ein As-a-Service-Geschäftsmodell

Die grundsätzliche Idee hinter XaaS ist, dem Kunden nicht einfach nur Produkte zu verkaufen, sondern diese als Dienstleistung (Service) über die Cloud bereitzustellen und auch abzurechnen. Typische Geschäftsmodell-Beispiele dafür sind etwa Software as a Service (SaaS), Platform as a Service (PaaS) oder Infrastructure as a Service (IaaS).

Dieser As-a-Service-Ansatz bietet zahlreiche Vorteile: Er eröffnet den Unternehmen nicht nur planbare und erneuerbare Einnahmequellen, sondern verschafft ihnen zugleich tiefgehende Einblicke in das Nutzungsverhalten der Kunden. Mithilfe dieser Insights ergeben sich beispielsweise Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung durch gezieltes Cross- und Upselling. Außerdem kann XaaS die Betriebskosten senken, da Unternehmen so ihre Kunden in großem Maßstab skalierbar über eine Plattform bedienen.

As-a-Service als Trend im Technologie-Markt

Für den Endkunden ergibt sich der Mehrwert von XaaS prinzipiell dadurch, dass er nur für das bezahlt, was er tatsächlich in Anspruch nimmt. Technologiekunden bevorzugen heute deshalb zunehmend XaaS gegenüber traditionellen Produktkäufen, weil As-a-Service-Angebote in der Regel geringere Vorabkosten erfordern, Eigentumsrisiken vom Kunden auf den Anbieter verlagern, und die Zahlung verbrauchsgerecht erfolgt. Damit bieten sie einen nachweisbaren und messbaren Mehrwert.

Als Reaktion auf diese Marktentwicklung und um von den oben genannten Vorteilen zu profitieren, haben sich viele Technologieunternehmen entschieden, flexible Verbrauchsmodelle für Teile ihres Geschäfts zu implementieren oder sogar ihr gesamtes Business auf XaaS umzustellen. Die Praxis zeigt aber, dass viele von ihnen dabei an ihre Grenzen stoßen. Die Folge: Es drohen verzögerte Produkteinführungen, langsameres Wachstum, höhere Kosten und eine unerwünschte Steigerung der Betriebskomplexität. Zugleich verlieren sie Marktanteile an neue Mitbewerber, die bereits erfolgreich As-a-Service-Geschäftsmodelle nutzen oder gar von vorneherein mit einem XaaS-Modell an den Start gingen.

Herausforderungen für die Transformation

Meist scheitert der Umstieg auf ein XaaS-Businessmodell aufgrund des Umfangs und der Komplexität der notwendigen Änderungen. Weil flexible Verbrauchsmodelle kundenorientiert sind und traditionelle Geschäftsmodelle eher produktorientiert, stellen sie jeweils unterschiedliche Anforderungen an das Betriebsmodell des Unternehmens. Dieses muss seine Betriebsabläufe deshalb grundlegend umstellen, damit sie den Besonderheiten von XaaS entsprechen (z.B. für die wiederkehrende Abrechnung, die Umsatzrealisierung, usw.). Noch komplexer wird die Umstellung, wenn Unternehmen parallel dazu auch noch traditionelle Geschäftsmodelle weiterverfolgen.

Unterschiede zwischen XaaS- und traditionellen Geschäftsmodellen

As-a-Service-Geschäftsmodelle unterscheiden sich von den meisten traditionellen Geschäftsmodellen grundlegend dadurch, dass sie die Unternehmensaktivitäten eher nach den Bedürfnissen der Kunden und den sich bietenden Opportunities ausrichten als nach dem Produktlebenszyklus. Traditionelle Unternehmen tendieren dazu, sequentiell zu agieren und den Kunden entlang einer Wertschöpfungskette zu betreuen, bei der an definierten Punkten eine Übergabe des Kunden zwischen unabhängig arbeitenden Teams erfolgt. Im Gegensatz dazu sind die Wertschöpfungsketten flexibler Verbrauchsmodelle nicht länger sequentiell, sondern durchgängig miteinander verknüpft: Für eine kontinuierliche Kundenbindung können jederzeit diverse Interaktionen mit jedem Kunden erfolgen. Alle Aktivitäten finden dabei im Zusammenspiel statt und erfordern eine sorgfältige Koordination zwischen den verschiedenen beteiligten Teams. Daher muss das Betriebsmodell geeignete Mechanismen für diese Zusammenarbeit bereitstellen.

Die Erfahrung der Deloitte Experten zeigt, dass über 65 Prozent der operativen Fähigkeiten eines typischen Unternehmens von der Umstellung auf ein XaaS-Geschäftsmodell betroffen sind. Doch in der Praxis verlassen sich viele Technologieunternehmen zu oft auf vorhandene Prozesse, Systeme und Mitarbeiter-Skills, um ihre As-a-service-Geschäfte aufzubauen, zu betreiben, zu steuern und zu skalieren. Sie investieren teilweise Millionen in die Erweiterung ihrer bestehenden Betriebsmodelle, um neue XaaS-Angebote zu entwickeln und einzuführen, und versuchen dann vergeblich, mit ihren aktuellen Mitarbeitern und Prozessen die Anforderungen des neuen Geschäftsmodells zu erfüllen.
Die Transformation von Betriebsabläufen zur Unterstützung von XaaS-Geschäftsmodellen erfordert tatsächlich aber eine neue operative Kalibrierung. Eine sporadische Anpassung der alten Prozesse und -Praktiken wird nicht zu optimalen Ergebnissen führen. Die entscheidende Frage für traditionelle Unternehmen lautet daher: Wie können sie ein optimales Betriebsmodell verwirklichen?

Umstellung auf ein Service-Betriebsmodell

Die Lösung ist, ein Service-Betriebsmodell einzuführen – also nicht nur die Angebote des Unternehmens, sondern auch seine internen Abläufe als "Services" zu betrachten, die internen oder externen Stakeholdern bereitgestellt werden.

Die Grundidee eines Service-Betriebsmodells besteht darin, dass es sich aus einer Reihe von selbstorganisierenden, kollaborativen Komponenten – den Services – zusammensetzt, die gemeinsam die Summe der Geschäftsaktivitäten des Unternehmens ausführen. Services sind in sich geschlossene Unterorganisationseinheiten, die jeweils unabhängig voneinander verwaltet oder in bestimmten Fällen an die Mutterorganisation ausgelagert werden können.

Sie unterscheiden sich von traditionellen Funktionen in mehrfacher Hinsicht. Jeder Service hat einen oder mehrere klar definierte Kunden, entweder intern (andere Services oder Teams innerhalb des Unternehmens) oder extern (z.B. Lieferanten oder Endkunden). Die Leistungen des Service sind für den Kunden eindeutig identifizierbar und müssen einen Mehrwert für denjenigen schaffen, der ihn nutzt. Der Service fungiert als Schnittstelle zu den zugrundeliegenden Funktionen, die ihn unterstützen, aber sein Betrieb ist für den Kunden völlig transparent. Jeder Service wird von einem "Service Owner" geleitet, der für die Erbringung der Leistungen, die Messung und die fortlaufende Optimierung verantwortlich ist.

5 Schritte für eine erfolgreiche Transformation

Die Deloitte Experten haben fünf wichtige Schritte für den Übergang von einem traditionellen Betriebsmodell zu einem Service-Betriebsmodell identifiziert:

• Schritt 1: Ein Transformation Office (TMO) mit Unterstützung durch die CXO-Ebene im Sinne einer Executive Sponsorship etablieren
• Schritt 2: Das bestehende Betriebsmodell in eine Reihe von Services einteilen
• Schritt 3: Den Standardisierungsgrad innerhalb jedes Service definieren
• Schritt 4: Alle Services operationalisieren
• Schritt 5: Ein Service Lifecycle Management (SLM) etablieren

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