Gestión crisis

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Preparación para la gestión de crisis, un imperativo para cualquier compañía

Planificación, monitorización, entrenamiento y gestión de la comunicación son los cuatro elementos clave para afrontar una crisis.

En los últimos años algo ha cambiado en la forma en la que las empresas se preparan para la posibilidad de sufrir una crisis. El desarrollo digital o la internacionalización de la actividad que ha permitido la globalización, entre otros avances, han contribuido a crear un campo de juego lleno de oportunidades para los más sagaces. Pero también nos expone a un número creciente de riesgos, no sólo en cantidad, sino también en tipología.

Empresas que desarrollan su negocio a través de Internet, y que hace unas décadas no habría tenido la misma proyección global, se ven directamente afectadas por crisis geopolíticas en países lejanos, o incluso por desastres medioambientales que ocurren lejos de sus sedes. Hoy, más que nunca, es necesario que las compañías estén preparadas para cualquier tipo de crisis, porque todas están expuestas a ellas. Como hemos dicho en más de una ocasión, hay dos tipos de compañías: las que ya han tenido alguna crisis y las que la van a tener.

Además, es necesario tener en cuenta que, a medida que la complejidad de las organizaciones crece, la posibilidad de enfrentarse a situaciones ”especiales“, difícilmente predecibles e inestables, aumenta. Y, con ello, la necesidad de que los ejecutivos estén preparados para hacerlas frente de manera decidida y eficaz.

Es imprescindible, para garantizar un adecuado nivel de preparación, que los miembros de los Consejos de Administración y Comités de Dirección se aseguren de que las gerencias de sus compañías conocen y comprenden los riesgos que podrían comprometer los objetivos estratégicos. Es igualmente importante fortalecer los mecanismos establecidos para prevenir, detectar y reaccionar ante las amenazas de manera ágil. La monitorización,  preparación y capacidad de respuesta temprana son los conceptos que toman protagonismo para aumentar la resiliencia de la organización.

La vigilancia continua, la planificación de la respuesta y ensayo de diversos escenarios son la única receta eficaz para reaccionar de manera rápida y efectiva ante una situación de crisis. Los simulacros periódicos permiten comprobar si los procesos, capacidades y recursos definidos dentro de la organización se ejecutan de manera adecuada en cualquier situación excepcional. Son también una forma práctica de determinar qué áreas deben reforzar sus procesos, tanto humanos como técnicos, para conseguir respuestas más ágiles y competentes. Pero, ante todo, los simulacros son una experiencia para los equipos que deben liderar y solventar las crisis, cuando todavía no ha pasado nada, que nos hace interiorizar los aspectos más relevantes mediante una vivencia difícil de olvidar.

En Deloitte creemos que los simulacros y, en su nivel más avanzado, los juegos de guerra, usados desde hace años en el entorno militar, ofrecen la posibilidad de identificar y asignar responsabilidades en la gestión de crisis. Mediante la inmersión en un escenario de crisis realista los representantes de los diferentes grupos de interés de una empresa, no sólo pueden poner a prueba los planes ya existentes, sino que además se les ofrece un campo de pruebas de ideas de gestión innovadoras sin la carga económica que supondría ponerlas en marcha de forma real.

Un error en el que las compañías caen de manera, más o menos generalizada, es el de asumir que todas las crisis son similares, y que por lo tanto un plan de actuación genérico es suficiente como para afrontarlas. Pero la realidad nos enseña que no es así.

No se trata solo de clasificarlas según el tipo de riesgo (reputacional,  financiero, regulatorio, geopolíticos, ciberseguridad, etcétera), sino también de diferenciar por evolución y velocidad de propagación. Tendemos a llamar crisis a un suceso inesperado que, provoca un cambio profundo y repentino en la marcha habitual de las empresas, pero lo cierto es que no son pocos los casos en los que los incidentes se desarrollan lentamente y, poco a poco, se convierten en un problema de gran alcance.

Por usar dos metáforas fácilmente visibles, el primer tipo de crisis se podría comparar con un incendio, mientras que el segundo, con una bola de nieve que, poco a poco, va creciendo hasta convertirse en alud. La popularización de las redes sociales en nuestro día a día ha contribuido de forma significativa a que cualquier incidente, por pequeño que sea, pueda llegar a desencadenar una crisis en toda su magnitud.

Estos incidentes pueden tener un efecto devastador en el rendimiento financiero, la moral, las ventas y la reputación de una empresa. Para mantener la confianza de todos los stakeholders implicados, los directivos de las compañías deben ser capaces de mitigar los riesgos a los que estas se enfrentan, así como de liderar la toma de decisiones necesarias. Y estos son, sin duda, dos de los mayores desafíos en la gestión de una crisis.

Desafíos que es imperativo enfrentar cuanto antes. Y es que el número de crisis que una organización puede enfrentar se ha incrementado en los últimos años.

De hecho, según el estudio Stronger, fitter, better: Crisis management for the resilient enterprise, hecho público recientemente por Deloitte, cerca del 60% de participantes en él cree que las empresas están mucho más expuestas a sufrir una crisis hoy que hace diez años. Es más, el 80% de las compañías, a nivel mundial, ha tenido que movilizar a sus equipos de gestión de crisis al menos una vez en los últimos dos años. Y aunque son los ciberincidentes y los relacionados con la seguridad los más repetidos, los riesgos operativos son responsables también de un gran número de situaciones excepcionales. Concretamente del 34% de las crisis registradas en los últimos dos años a nivel mundial, y del 38% en España.

Y aunque la concienciación va calando entre los empresarios, y cerca del 90% de los encuestados confía en la capacidad de su organización para hacer frente a un escándalo corporativo, lo cierto es que aún queda mucho camino por recorrer. Por ejemplo, solo el 17% de las compañías han utilizado la simulación como ejercicio de preparación ante una crisis y solo un 55% afirma participar en ejercicios de crisis con terceros, como proveedores y socios estratégicos. Es más, a pesar de la buena noticia que supone que casi el 90% de las compañías hayan realizado revisiones de sus protocolos de actuación después de una crisis (80% en España), los análisis realizados ponen en evidencia que muchas de estas podrían haberse evitado.

Concentrados en conseguir las últimas tecnologías de monitorización, protección y respuesta, no es inusual que las compañías descuiden la formación de los profesionales, que se convierten así en el eslabón más débil de la cadena. Planes de formación continuos, el establecimiento de políticas de comunicación claras y efectivas, así como el desarrollo e implementación de políticas de prevención y protección permitirán asegurar que la implicación de la plantilla es total en este ámbito. Si además reforzamos estas pautas con la calendarización de entrenamientos y simulacros, igual que hacemos con los planes de evacuación de edificios, las habilidades de los profesionales ante una situación crítica permitirán no sólo reaccionar más rápidamente, sino también hacerlo de forma ordenada, racional y consistente, reflejando una perfecta alineación entre el plan estratégico, el táctico y la operativa de respuesta.

En definitiva, planificación, monitorización, entrenamiento y gestión de la comunicación, a todos los grupos de interés de la organización, son los cuatro elementos clave que cualquier empresa debe dominar si quiere enfrentarse a una realidad en la que las amenazas son cada vez más frecuentes y globales.