Quels sont les secrets des entreprises résilientes ?

Quand vous avez fait l’expérience de bouleversements majeurs tels que ceux que l’on a connu en 2020 et que vous avez appris comment les surmonter, cela altère considérablement votre vision des choses. Vous savez que nous ne pourrez plus jamais faire machine arrière quand votre entreprise a, non seulement été capable de résister à la crise, mais s’est également révélée plus réactive et plus innovante que jamais. Greg Tretiak, Vice-président et Directeur Financier de la Power Corporation du Canada

L’année mouvementée que nous avons connue a été pour le quatrième rapport annuel de Deloitte l’occasion d’explorer plus en détail comment les entreprises ont su résister à la crise. Les dirigeants interrogés y partagent les actions qu’ils ont mis en place pour faire face à la situation inédite de l’an passé et les enseignements qu’ils en retiennent. Cinq caractéristiques communes aux organisations les plus résilientes en sont ressorties. Les chefs d'entreprise y trouveront très certainement des sources d’inspiration afin de renforcer leur propre capacité à surmonter de futures crises.

• Elles étaient préparées aux chocs. Les organisations dont les directeurs de « l’expérience utilisateur » avaient anticipé toutes les éventualités possibles et inimaginables, que ce soit sur le court ou le long terme, sont aussi celles qui ont rapidement saisi l’importance du tournant des évènements de 2020. Pour les structures dont la conciliation de tous leurs objectifs a été plus difficile, moins de la moitié d’entre elles déclaraient avoir réussi à s’adapter aux bouleversements de l’an passé.
• Elles s’adaptent facilement. Les dirigeants interrogés conviennent tous de l’importance d’avoir des employés polyvalents, aux compétences variées, surtout en période de crise. Réactivité et flexibilité sont désormais les qualités les plus recherchées au sein des équipes.
• Elles sont coopératives et interactives. Les directeurs de « l’expérience utilisateur » sont nombreux à avoir souligné l’importance de la coopération interne. C’est grâce à cette collaboration renforcée que la prise de décision a pu être plus rapide, que certains risques ont pu être circoncis ou que certaines innovations ont pu voir le jour. Toutefois, dans un certain nombre d’organisations des réflexions visant notamment à réduire le fonctionnement en silos étaient déjà en cours.
• Elles ont tissé une relation de confiance en interne. Bien que les responsables aient pleinement conscience qu’instaurer une relation de confiance au sein de l’entreprise représente un réel enjeu, plus d’un tiers estimaient que leurs organisations avaient réussi à en instaurer une. Très souvent, ceux qui y sont parvenus pouvaient se prévaloir d’avoir réussi à renforcer la communication et la transparence en interne et à manager leurs équipes dans un esprit de bienveillance.
• Elles ont une véritable éthique professionnelle. La plupart des dirigeants interrogés reconnaissent que le secteur privé a une responsabilité bien plus large que celle de faire des bénéfices. 87% de ceux qui étaient attentifs aux demandes de leurs collaborateurs ainsi qu’à celles de leurs fournisseurs, clients et pouvoirs publics estimaient que leur organisation serait à même de s’adapter rapidement en situation de crise. Cela représente un écart de 50 points avec les dirigeants qui avaient échoué à concilier les demandes de toutes les parties prenantes.

Il est important de relever que les cinq facteurs-clés présentés sont bien souvent appréhendés comme un tout par les organisations les plus résilientes puisque ils ont des répercussions très fortes les uns sur les autres. En conséquence, les entreprises n’en négligent aucun, même si leur degré d’implication varie pour chacun d’entre eux. Par exemple, il y a fort à parier que les sociétés qui ont à cœur de promouvoir le capitalisme participatif (par opposition au capitalisme actionnarial) se sont fortement investies pour tisser une relation de confiance en interne et renforcer leur éthique professionnelle.

En outre, ces cinq caractéristiques ne sont ni immuables ni naturellement acquises. Pour qu’elles perdurent dans le temps, une véritable culture d’entreprise doit être maintenue sur ces sujets. Il est d’ailleurs intéressant de noter que les structures qui sensibilisent le plus leurs collaborateurs à ces valeurs sont plus à même de surmonter les difficultés. Par exemple, les dirigeants dont l’entreprise pouvait se prévaloir d’une forte acculturation en interne étaient trois fois plus nombreux que les autres à affirmer que leur entreprise avait également réussi à surmonter les évènements de 2020.

Plus important encore, les résultats de l’étude suggèrent que la réactivité est un véritable atout. Les entreprises qui ont rapidement fait de la résilience l’un de leurs axes stratégiques, ou qui avaient déjà entrepris des actions en ce sens en misant sur des équipes plus polyvalentes ou en investissant dans les technologies, ont pu tirer leur épingle du jeu par rapport à leurs concurrents. La pandémie nous a donc enseigné une leçon fondamentale : la résilience dépend moins de notre faculté à surmonter les obstacles et à s’en relever que de notre aptitude à anticiper l’avenir et à toujours avoir un coup d’avance.

La capacité des organisations à résister aux chocs, quels qu’ils soient, peut être uniquement évaluée quand ces dernières sont soumises aux aléas pour lesquelles elles ont été préparées. En ce sens, l’année 2020 peut être considérée comme le meilleur test possible. Surtout, elle a pu montrer à certains dirigeants que leur entreprise était plus solide qu’ils ne l’imaginaient. Avant 2020, seulement 24% d’entre eux se sentaient complètement aptes à diriger leur entreprise en situation de crise et seulement 21% avaient confiance en leur organisation pour s’adapter rapidement. Au plus fort de la pandémie cependant, ces chiffres ont atteint respectivement 34% et 30% ; ce qui indique que les évènements de 2020 ont redonné confiance aux dirigeants dans leur faculté, et celle de leur entreprise, pour affronter des bouleversements majeurs.

Malheureusement, cela signifie aussi que 66% des dirigeants ne sentent pas capables de diriger leur entreprise dans un contexte difficile et que 70% d’entre eux n’accordent qu’une confiance relative à leur structure pour surmonter une situation de crise.