Le leadership résilient

Le confinement lié à la crise sanitaire nous a maintenus dans une posture de subir les décisions gouvernementales, avec un impact inégalé et généralisé sur nos vies personnelles et sur la vie de nos entreprises. Selon leur secteur d’activité, les dirigeants d’entreprise ont dû faire face à des situations très différentes, d’un surcroît d’activité sans précédent ouvrant de nouvelles opportunités, à un arrêt brutal. Certains dirigeants, habitués au stress lié à une suractivité, ont été aux prises avec un stress d’un autre genre, lié à un sentiment d’inactivité et surtout de perte de contrôle et de capacité d’initiative.
Le champ de contraintes est resté très fort pour maintenir l’activité, et toujours variable selon les secteurs et les géographies. Pendant le confinement, les marges de manœuvre qui en découlent étaient aussi variables, étroites voire inexistantes. Les prises de décision étaient principalement pilotées par une cellule de crise qui s’appuyait sur l’information liée aux mesures politiques.

Le déconfinement représente une possibilité de reprendre l’activité avec un espoir de retrouver une activité normale. Il y a certes « un avant et un après » ressenti par tous et au niveau mondial. Au fur et à mesure des mois, le retour d’expérience du terrain a mis en lumière des contrastes, des leçons et des succès qui ont permis aux dirigeants de comprendre comment faire face et comment remettre en route « la machine », leur force productive, là où cela était possible. Cela a aussi été une opportunité de tester des modèles non encore éprouvés tels que le télétravail à grande échelle et les réunions clients à distance.
Cela nous a obligés à penser différemment et être plus créatifs dans le « comment faire différemment pour obtenir les mêmes résultats ». Force est de constater que le champ des contraintes reste élevé et synonyme de surcoûts, et de prudence vis-à-vis d’un environnement incertain. Les mesures sanitaires ont été déployées sur tout le pays et dans toutes les entreprises. Synonyme d’irresponsabilité et d’incivisme face aux conséquences possibles. La prudence en entreprise est de mise pour l’avenir, qu’il soit proche ou plus éloigné, qu’il soit relatif à la santé ou à l’économie, qu’il soit au niveau de l’individu ou de l’entreprise. La France est « déconfinée » certes. Mais le déconfinement n’a pas sonné l’heure de la libération, comme après une guerre, où l’esprit de fête enclenche un sentiment de liberté et de renouveau. En raison de la pandémie persistante, la reprise n’a pas été un moment de libération générale des énergies et de profonds espoirs d’un monde meilleur. Ni optimisme, ni élan fort vers l’avenir : nous n’assistons pas à un retour instantané à la normale pour tous, en tous lieux, quels que soient les métiers.

L’enjeu clé est plutôt de rebondir rapidement et fortement. L’imprudence individuelle devient de l’irresponsabilité et d’incivisme face aux conséquences possibles.

L’activité générale, qu’elle soit économique ou individuelle, reste soumise à des mouvements de stop & go qui maintiennent les uns et les autres dans l’incertitude, l’attente et la peur, un sentiment renforcé par une déferlante de déficiences d’entreprises et une vague de licenciements, que ce soit en France ou à l’étranger.

Les défis sont nombreux et de toutes natures. Certains dirigeants peuvent voir comment naviguer en ces temps difficiles, d’autres s’interrogent fortement sur leur futur, à court ou moyen terme. Ils savent tous ce qu’on attend d’eux : sécuriser l’avenir qui, pour beaucoup d’entre eux, implique de se réinventer. A condition de passer la tempête, la première action est de prendre en compte les nouveaux paramètres pour adapter son plan de vol.

Au cœur de la crise sanitaire, les dirigeants ont dû gérer un triptyque basé sur une communication, authentique et humaine, la sécurisation financière et une gestion des opérations à géométrie très variable, en fonction des activités et des géographies. Dans la phase de déconfinement, pour ceux dont l’activité a repris, le temps du rebond exige de leur part de se montrer réactifs et sélectifs pour passer le cap, mais aussi fédérateurs et audacieux pour préparer l’avenir. Après avoir géré les premiers temps de la crise sanitaire, autour du triptyque de l’authenticité humaine, de la capacité opérationnelle et de la sécurisation financière de l’entreprise, les leaders se sont immédiatement concentrés sur « l’après », afin d’entrevoir avec leurs équipes des stratégies rapides de sortie de crise : Comment rebondir vite ? Quelles leçons tirer du retour d’expérience pour faire mieux ? Quels leviers ? Comment mobiliser les équipes ? Quels choix stratégiques permettant de diminuer les coûts, tout en préparant l’avenir ? Notre modèle actuel est-il viable dans un mode post Covid ? Le plus sage à ce jour est d’intégrer le fait que ce nouveau risque fait maintenant partie de nos vies, comme le risque lié à la cybersécurité il y a peu de temps.