Point de vue

Les écosystèmes de collaborateurs : vers une nouvelle approche stratégique de la gestion des talents dans les organisations ?

Conjointement avec MIT Sloan Management Review, Deloitte a réalisé une étude auprès de plus de 5000 Managers et Leaders dans 114 pays et 29 industries afin de comprendre la manière dont ils appréhendent de manière stratégique la gestion de leurs effectifs. Voici quelques enseignements de cette étude. 

Les crises sanitaires et économiques traversées depuis mars 2020 ont remis en cause beaucoup de nos certitudes et ont eu un effet accélérateur au niveau des transformations opérées au sein des entreprises. La gestion des talents n’a pas échappé à la règle. 

Alors que des prémisses pré-covid 19 tendaient déjà à supposer une approche différente de la gestion des talents, au travers de l’appel plus systématique à l’open talent, de partenariats d’entreprises, le constat post covid 19 a bousculé encore plus fortement les modèles traditionnels.   

Si nous pouvions encore opposer il y a quelques années les ressources dites ‘internes’ et principalement définies par des CDI, CDD ou encore des temps partiels, aux ressources qualifiées d‘externes comme des freelancers, il convient d’avoir maintenant une vision plus englobante du capital humain au service de la performance des organisations. Il s’agit des écosystèmes de collaborateurs.

Près de 9 répondants à l’étude sur 10 (87%) considèrent que les ressources externes font parties de leurs collaborateurs.  

Vers un modèle de talents étendus

Les générations précédentes de collaborateurs contribuaient au succès et à la performance des entreprises pour lesquelles ils travaillaient à travers des carrières linéaires, faites de promotions hiérarchiques souvent au sein du même service ou de la même expertise dans des structures peu agiles. 

Les organisations s’éloignent à présent de ces modèles hiérarchiques rigides en privilégiant des réseaux d’équipes avec des modes de travail plus collaboratifs sous forme de projets pour permettre l’accélération des délais de livraison et favoriser l’innovation. 

Cette évolution ne résulte pas du seul choix des organisations mais est aussi portée par un changement concernant les préférences des collaborateurs/individus avec des nouvelles générations se caractérisant par un sentiment d’appartenance moins important, une volonté de plus grande flexibilité et un désir d’avoir une expérience personnelle prévalant sur la stabilité ou la sécurité du travail.

Parmi les collaborateurs sondés, plus d’1/3 des CDI (36%) et plus de la moitié des temps partiels (53%) se considèrent comme des collaborateurs libres, c’est-à-dire qu’ils se sentent peu loyaux vis-à-vis des organisations qui les emploient. 

Entre porosité organisationnelle accrue et désirs générationnels revus, les entreprises intègrent de plus en plus de ressources externes. Ces dernières caractérisées par des individus, d’autres entreprises ou encore de la technologie définissent les écosystèmes de collaborateurs. Enfin, la technologie est essentielle dans cette gestion étendue des ressources humaines. L’utilisation des solutions de gestion de places de marché de l’emploi interne ou externe, ou encore d’outils tels que l’intelligence artificielle, le Machine Learning ou des outils d’analyse des données, visent à apporter à apporter une plus grande valeur ajoutée à l’entreprise mais également à ses collaborateurs internes ou externes.  

Conscientes de l’évolution des modes de travail, des attentes de leurs collaborateurs et de la nécessité d’adapter leur modèle organisationnel, les entreprises réfléchissent de plus en plus aux modes de gestion de leur écosystème de compétences. La technologie en tant qu’accélérateur de transformation joue un rôle de plus en plus important et ouvre de nouvelles perspectives inimaginables encore récemment. 

Déclare Guy Aguera – Associé Capital Humain – HR Transformation  

 

Une recherche de valeur accrue

Bien que ces écosystèmes de collaborateurs puissent être totalement différents d’une entité à une autre, ils sont néanmoins tous créateur de valeur au travers de la complémentarité des membres composant ses réseaux et leur interdépendance.

Tel un patchwork de collaborateurs, l’agrégation de multiples ressources externes variées, expertes et parfois ultraspécialisées au sein d’une organisation ou de plusieurs entreprises permet d’apporter une plus grande diversité au service de la création de valeur et de l’innovation.

Si un tiers des répondants considèrent qu’ils vont accroître le recours aux ressources externes dans les 18 à 24 mois, seul ¼ des répondants (28%) considèrent être prêt pour gérer cette main d’œuvre.

Ce recours à cette ressource tierce, favorisé par la montée en puissance technologique de plateformes de collaborateurs externes, permet de produire plus en mobilisant une force de travail significative sur des périodes plus courtes et avec, parfois, une meilleure qualité du fait de la mobilisation de compétences très spécifiques parfaitement intégrables à des projets au sein des entreprises.

Défis et risques de ces écosystèmes de collaborateurs

Le succès, ou l’échec, de ce type d’écosystèmes dépend de l’habilité de ces ressources externes à interagir ensemble de façon efficiente pour atteindre ou non des objectifs préalablement fixés au sein des organisations faisant appel à elles.

Se posent alors la question du frein culturel, première barrière limitant l’efficacité de ce type d’écosystèmes mais aussi celle des règles juridiques locales protégeant les ressources internes. En intégrant ces ressources externes de manière accrue, l’entreprise doit également se poser les questions de la gestion de la qualité, de sa marque/réputation ou encore de la propriété intellectuelle (notamment lorsque des travailleurs indépendants travaillent pour plusieurs organisations). Enfin se pose la question de l’équité et de la justice sociale et de la parité : comment s’assurer de la prise en compte de ces données dans la gestion de ces écosystèmes ?

Enjeux stratégiques du modèle

En intégrant dans leur vision stratégique des talents aussi bien internes qu’externes à son organisation, les leaders doivent anticiper le management d’une main d’œuvre tierce, plus flexible et plus ouvertes afin de mieux répondre à l’offre et la demande en termes de compétences nécessaire aujourd’hui mais aussi demain pour servir au mieux la performance.

Pour être effective, cette approche implique la prise en compte de plusieurs facteurs :

  • Un changement de pratique managériale afin d’intégrer l’ensemble des collaborateurs (internes et externes) dans la création de valeur – en suscitant un niveau d’engagement similaire ;
  • L’application de l’ensemble des valeurs d’inclusion, de diversité et d’équité à tout l’écosystème afin d’accroître innovation, valeur et représentativité ;
  • L’opportunité de mettre en place une nouvelle gouvernance qui intègre une définition claire des responsabilités, de créer l’infrastructure technologique qui permette de collecter, partager et analyser l’écosystème ou encore de s’assurer que le management soit responsabilisé à l’atteinte de la performance de l’écosystème.

Il est désormais clair que les multiples réflexions menées par les organisations durant la crise mais aussi avant celle-ci tendent à rebattre les cartes au niveau de la gestion des talents. Au-delà de l’approche traditionnelle, parfois encore trop hiérarchique et peu agile, les entreprises élargissent les champs des possibles en termes de talents, et donc de compétences, pour gérer le court terme mais surtout anticiper le moyen et long terme. Les écosystèmes de collaborateurs permettent alors de répondre à ce besoin d’agilité plus accru au niveau de la gestion des talents, avec le support essentiel de la technologie.

Déclare Franck Chéron – Associé Capital Humain – Responsable Workforce Transformation