È tempo di rivedere i prezzi

Secondo un’analisi di Deloitte, i player del settore manifatturiero stanno affrontando condizioni eccezionali di mercato caratterizzate da una parte dall’aumento dei prezzi delle materie prime (soprattutto rame, acciaio, plastica, legname), e dall’altra dalla bassa redditività degli investimenti per aumentare la capacità produttiva degli impianti. La combinazione di questi fattori richiede la ridefinizione delle strategie di Pricing per guidare la crescita dei business e garantire una redditività adeguata.

Questa attività si fonda su una stretta collaborazione dei leader di tutte le funzioni aziendali e un’attenta valutazione degli input necessari per la definizione del giusto prezzo, a cui affiancare un’analisi puntuale per comprendere come clienti e venditori percepiranno gli aumenti.

Se da una parte i CMO e gli altri C-level riconoscono la necessità di aumentare i prezzi, dall’altra è elevata la preoccupazione per la reazione del mercato in termini di volumi e fidelizzazione del cliente, soprattutto in questa situazione di crisi determinata dalla pandemia.

Come definire il giusto prezzo

Quando la responsabilità del Pricing è condivisa tra le funzioni di Marketing, Finance, Sales e Product Development è complesso stabilire una strategia chiara che possa guidare le scelte aziendali in modo efficace. Nelle organizzazioni più efficienti, la responsabilità del Pricing è nelle mani del Chief Pricing Officer (CPO) o in alternativa è condivisa tra le funzioni del CMO e del CFO, che collaborano per definire i prezzi con il supporto di team di Pricing dedicati. In questo caso, spetta al Marketing determinare il valore del prodotto sul mercato, mentre il Finance analizza la profittabilità delle transazioni e definisce gli obiettivi di performance per raggiungere il target. Insieme, possono definire il giusto prezzo per accontentare i clienti e raggiungere gli obiettivi.

Tuttavia, negli ultimi anni le tradizionali metodologie di Pricing sono state rivoluzionate dalla digitalizzazione e dall’avvento di strumenti tecnologici quali CPQ (Configure, Price, Quote), o strumenti per la determinazione dei prezzi. Queste soluzioni, basate su logiche di artificial intelligence e machine learning, permettono di monitorare i trend di acquisto, stabilire prezzi più competitivi e fornire maggiori informazioni ai decisori finanziari.

Appare evidente quindi come per aumentare i profitti e ridurre al minimo le perdite di marginalità sia fondamentale un team di esperti di Pricing che utilizzino i nuovi software massimizzandone il potenziale, dalla raccolta e analisi dei dati fino alla definizione di nuove strategie di pricing più o meno dinamiche.

Se in passato abbiamo vissuto in un “buyer market”, dove il prezzo era spesso definito dall’acquirente e la redditività era messa in secondo piano rispetto agli obiettivi di vendita, oggi si presenta l’opportunità di correggere tutte quelle prassi di sconti ingiustificati, piccoli ordini, rebate improduttivi o spedizioni rapide gratuite regalate ai clienti senza un effettivo ritorno. Alcune soluzioni per ridurre i costi aziendali sono l’eliminazione dei prodotti non redditizi, la revisione del packaging di prodotto e la riduzione delle possibilità di personalizzazione.

Oltre a ciò, per aumentare le entrate, i leader aziendali dovranno adottare un approccio strutturato ai prezzi studiando attentamente i prodotti, i mercati locali, i concorrenti, il cliente, le campagne promozionali e i vari canali distributivi, ed essere capaci di rispondere in maniera agile ai dinamismi sempre più repentini del mercato. Ad esempio, una azienda che opera a livello globale e vuole semplificare le logiche di Pricing potrebbe adottare una struttura di governance centralizzata supportata da una piattaforma di Pricing. Il passaggio da una gestione manuale alla digitalizzazione dei processi di Pricing permetterebbe di definire in modo automatico i limiti entro cui possono verificarsi delle oscillazioni di prezzo sul singolo mercato mantenendo il controllo a livello di Headquarter per valutare eventuali rischi di grey market su canali non autorizzati.

Questo è il momento giusto per attivare un team di Pricing che attraverso un approccio strutturato e guidato da tool specifici possa definire una nuova e migliore strategia di prezzo per la massimizzazione del valore aziendale.

I cinque errori più comuni

1. Applicare un aumento dei prezzi orizzontale
   Talvolta le aziende adottano incrementi di prezzi in modo orizzontale su tutti i prodotti, canali e clienti. Questa soluzione è inefficace perché si potrebbero creare dei prezzi non uniformi, con conseguente aumento subottimale. Per esempio, un’azienda potrebbe provare ad aumentare tutti i prezzi del 5%, ma alla fine ottenere un aumento medio solo del 2% poiché alcuni clienti potrebbero rifiutare del tutto l’adattamento ai nuovi listini. Esiste inoltre il problema dell’effetto “cannibalizzazione”. L’aumento dei prezzi per un determinato segmento e/o categoria di prodotti ha degli effetti sul posizionamento nel product portfolio dell’azienda che deve conseguentemente essere attentamente analizzato e valutato.
   Una strategia vincente è invece quella di adattare i prezzi sulla base delle caratteristiche del prodotto, del cliente e del canale massimizzando il valore dell’offerta nel rispetto del suo posizionamento nel portfolio aziendale.
2. Utilizzare l’aumento dei costi come unico parametro di riferimento
   Quando l’aumento di prezzo delle materie prime e degli altri costi generali, come l’inflazione, viene automaticamente ribaltato sul prezzo del bene finale è possibile che non si riesca a capitalizzare il reale valore dell’offerta.
   Per i clienti, il valore completo del prodotto comprende non solo il costo delle materie prime e di produzione, ma anche tutti i servizi associati al prodotto, dalla strategia di comunicazione e dai canali di vendita utilizzati. Per esempio il cliente potrebbe dare del valore aggiunto nel momento in cui può beneficiare canali che semplificano e/o migliorano le modalità di acquisto e fruizione del bene (e.g. piattaforme di prenotazione). Inoltre, il valore del prodotto dipende anche da ciò che offrono i competitor e in uno scenario ideale i CMO e gli altri C-level dovrebbero confrontare le loro offerte con la migliore alternativa presente sul mercato per determinarne il valore. Si assiste così al cambio di paradigma che vede sorpassata la logica del cost-based pricing a favore di un approccio focalizzato sul cliente e sul valore dell’offerta, ovvero il value-based pricing.
3. Avere poca costanza nell’adozione di strategie di lungo periodo
   Una volta che un’azienda ha implementato nuovi prezzi, è importante mantenere nel tempo l’impegno preso. Le aziende più efficienti valutano ogni trimestre il raggiungimento degli obiettivi di Pricing e rivedono la propria struttura e strategia di lungo periodo ogni tre o quattro anni, o al variare delle condizioni di mercato. In entrambi i casi è fondamentale riuscire a monitorare la direzione presa per il raggiungimento del target.
4. Seguire processi non strutturati
   Quando la responsabilità nella definizione del prezzo è condivisa da più dipartimenti e non si hanno processi aziendali strutturati, la strategia di Pricing è destinata a perdere efficacia. Una pratica comune che determina un elevato rischio di errore è l’utilizzo di file excel complessi, rimbalzati tra più funzioni aziendali o anche tra più paesi.
   È importante definire processi di Pricing chiari e strutturati, a livello globale e locale, che partono dalla fase di collezione dei dati necessari, definiscono le linee guida strategiche e standardizzano la gestione delle campagne di vendita locali. Questi step devono essere accompagnati da un sistema di monitoraggio costante per la valutazione delle performance e degli scenari di mercato presenti e futuri.
5. Avere una scarsa comunicazione con la forza vendita
   Pur determinando e seguendo la migliore strategia di Pricing nella definizione del prezzo di listino, sconti aggressivi e promozioni fuori controllo applicati dalla forza vendita possono rendere inefficaci tali scelte.
   Attraverso la formazione della forza vendita, i leader devono spiegare il motivo dell’aumento dei prezzi, dando ai rappresentanti di vendita la fiducia di cui hanno bisogno per mantenere saldi i valori di listino. Inoltre, attraverso la formazione e specifici incentivi, è possibile responsabilizzare la forza vendita nella gestione del prezzo finale fornendo diversi livelli di prezzo oltre a quello di listino, come ad esempio il target price, (ovvero il prezzo a cui idealmente bisogna chiudere la vendita) e il floor price (ovvero il prezzo minimo a cui possono scegliere)

Per molte aziende aumentare i prezzi può essere una proposta scoraggiante perché temono di perdere i propri clienti. Si teme che l’aumento del prezzo venga percepito come non equo e che conseguentemente i clienti ritireranno le proprie offerte. Queste preoccupazioni sono legittime e supportate dalla crescente attenzione che negli ultimi anni è stata riservata alla customer experience. Se un aumento di prezzi viene percepito come ingiusto, il rischio di perdita del cliente è molto elevato.

Le insicurezze possono essere superate guardando all’attuale clima economico che determina un’opportunità perché un aumento dei prezzi venga percepito come necessario ed equo da parte dei clienti. L’azienda può raggiungere la giusta consapevolezza nell’attivare una nuova strategia di prezzi solo partendo dall’analisi del buying process e della willingness to pay del cliente. Nella situazione attuale, le leve tradizionali del profitto (innovazione, ottimizzazione dei costi, espansione dei mercati, ecc.) spesso non lasciano più spazi di manovra per ulteriori miglioramenti significativi. Di conseguenza, è necessario riportare il focus sugli elementi essenziali dell’offerta e perseguire la massimizzazione del valore attraverso la leva più efficace che le aziende hanno a disposizione: il Pricing.

L’evoluzione della gestione del prezzo non è e non deve essere vista come una soluzione tattica, ma una vera e propria scelta strategica da realizzare adeguando i processi interni e la propria struttura organizzativa e tecnologica ai nuovi scenari competitivi.