「社会としての終身雇用」を
構築し、日本の強みを
世界に解き放つ

［対談］村上由美子×松江英夫

新型コロナウイルスの世界的な感染拡大は、「両極化」を一気に顕在化させ、経済や教育における格差を拡大させている。しかし、このコロナショックは日本にとって大きなチャンスになり得る、というのがOECD（経済協力開発機構）東京センター所長の村上由美子氏の持論だ。平均的に高い能力を有する人的資源に恵まれ、協調のマインドが根付く日本は、ポストコロナの世界が求める社会の「底上げ」に貢献できるポテンシャルが高い。その強みを十分に生かすためには、国、企業、個人が緊密につながって新たな社会システムを構築する必要がある。2021年、新たな年を迎え、ポストコロナの世界で日本が目指すべき方向性と未来像を展望する。

新時代のリーダーシップの鍵は「多様性」

松江　さて、新しい年が始まりましたが、2021年にどのような展望をお持ちですか。

村上　パンデミックの終息に向けて、引き続き努力が必要な年になることは確かです。ですが、これまでのコロナ対応で得た教訓を糧に、いよいよ来年は社会に前向きな変化が兆すのではないかと考えています。特に、コロナ禍を機に劇的にスピードアップした医療と教育の変化には注目しています。

松江　人間は生存の危機に瀕すると大事なものに気付きます。SDGs（持続可能な開発目標）のようなゴールが世界で共有されたのもコロナ禍がもたらしたプラス面ですね。

村上　逆に、コロナ禍を機に日本が世界から改めて学ばねばならないのは「多様性」です。新型コロナウイルス感染拡大に対する各国の対応はさまざまで、評価を上げた国もあれば、下げた国もありました。明暗を分けたポイントは「ダイバーシティ（多様性）」ではないかと私は考えています。女性首相の国は先進的、というような単純な話ではなく、トップの意思決定に影響を与えるメンバーに多様性がある国ほど、危機に適切に対応できていたように思うのです。そして残念ながら、日本はまだトップを取り巻く幹部層の同質性が高いままです。

松江　新時代には、日本もグローバルな視野から相対化してリーダーシップの在り方を進化させていかなくてはいけませんね。

村上　ハーバード・ビジネススクールのリンダ・Ａ・ヒル教授は、不確実性の高い時代にふさわしいリーダーは、トップダウン型でカリスマの強いタイプではなく、羊の群れを後方から緩く方向付けるような「羊飼い型」だと言っています。変化の激しい環境では、どれほど先見の明がある人でも百発百中で未来を予測するのは不可能です。だとすれば、チームの多様性を高め、とっぴな意見も否定せず受容した方が最適解に近づける。ポストコロナのリーダーシップの肝は「唯一の答えを決める」ことでなく、「多くの可能性を提示できるシステム作り」にあるのではないでしょうか。今後ますますイノベーションが必要な日本にとって、目指すべきリーダーシップ像のヒントがここにあると思います。

日本から発信する「新たな資本主義」

日本の強みを生かす4つの成長産業

個人の成長を促す「ハイブリッド人事」

村上　高付加価値な産業を育成する上では、「人材」と「教育」がポイントになると私は思います。というのは、実は、日本の人材のスキルレベルは世界的に見て非常に高いのです。OECDが実施している調査でも、読解力や数的思考力は年齢層を問わずトップクラスですし、特に人口的にボリュームのある中高年のスキルが高いことは特筆すべき日本の強みです。時代に合わせたリスキリング（再教育）さえうまくいけば、ものすごく大きなアドバンテージになります。そこで、私が提案したいのが「ハイブリッド人事」の導入です。

松江　日本型人事と欧米型人事の「ハイブリッド」ということでしょうか。

村上　はい。何かと批判されがちな日本式経営ですが、「人に長く投資をする」という文化は誇るべきものです。新卒を30〜40年間かけて育て上げるという時間軸の長さが、日本企業の安定を担保してきたのです。しかし、評価軸が年功序列だけになると、個人は成長をやめてしまう。持続的な成長のためには、やはり競争原理という「苦い薬」が必要です。私はかつてウォール街で金融の仕事をしていましたが、まさに「生き馬の目を抜く」と形容するにふさわしい熾烈な競争の世界で、個人にすさまじい負担がかかります。しかし競争を生き延びれば飛躍的に成長できる。日本にはそこまで厳しい競争はなじまないかもしれませんが、チームを安定させる「長期的投資」に、個人を成長させる「競争原理」をハイブリッドさせるのは有効です。

松江　おっしゃる通りだと思います。それに加えて私が必要だと思うのは、キャリアパスの複線化、雇用契約の多様化という「出口」をセットにするという視点です。

これまでの日本企業の人事施策は、基本的に一つの企業内での終身雇用を前提にしたものでした。管理職を経て最終的には役員になることをほぼ唯一のゴールとして、つまりマネジメントトラックを中心に設計されてきたのです。せっかく個人が自分でキャリアを築いても、ゴールが1つしかなければ磨いたスキルが無駄になってしまうし、役員になれないとモチベーションも下がってしまう。経験やスキルレベルが高いのに本当にもったいない話です。これからは、マネジメント以外もキャリアパスを作る複線型、そしてさらには、出向や提携、兼業や副業など、社外でオープンに活躍する道を含めて出口を多様化しなくてはなりません。

村上　会社が社員のキャリアのレールを敷くことをやめ、個人が責任を持って自分のキャリアのレールを敷けるシステムに変えていくだけではなく、会社の外に受け皿が必要ということですね。

「社会としての終身雇用」

松江　はい。もっと言えば、それを「社会の仕組み化」することが重要です。「終身雇用制」といえば一企業が定年まで社員を抱えることを意味しますが、今後の日本では、これを社会全体に拡大し、社内にポジションや職務がなければ、外部に需要を見いだせるように変革するべきだと思うのです。例えば、地方は人材不足が深刻で、後継者がいないために廃業する中小企業が山ほどあります。これらの企業の経営者は自分の右腕、つまり40〜50代のマネジメント経験者を求めていますが、条件に合う人材は特定の企業との雇用関係に縛られていて、結果としてマッチングできない。リスキルやマッチングを促すプラットフォームの整備を政策的に進めれば、こうしたミスマッチが打破できます。いわば「社会としての終身雇用」の実現を目指すのです。

村上　「社会としての終身雇用」というのは素晴らしいコンセプトですね。個々のスキルを度外視して年齢だけで一律に退職させるのは本当にもったいないことです。日本人は「一律」や「平等」が大好きですが、実現すべきは「結果平等」ではなく「機会平等」です。

また、人材のリスキルを含む「教育」も長い目で見ると大きな鍵を握っていると思います。頭一つ抜けた人たちに対してのエリート教育も重要ですが、底上げの教育も非常に大事で、これらを同時に行いやすい環境がそろっているのが日本だと思うのです。

松江　そうですね。私たちもデジタル人材の教育を熱心に国に提案していますが、現状で社会人向けの教育の場をつくっても、人があまり集まらないという現実があります。せっかく高いスキルを身に付けても、社内で生かせないし転職も難しいという、つまり受け皿になる企業側の雇用制度がネックとなり出口がないので、学ぶ動機が起こらないからです。これらの課題への突破口は「雇用の柔軟化」です。よく雇用の「流動化」というと、解雇や失職をイメージして不安になる方もいらっしゃるので、私はあえて「柔軟化」という言葉を使うのですが、雇用が柔軟化すれば、選択肢や機会はどんどん増えます。大企業の50代の部長が、企業に籍を置いたまま、週の何日かは地方の中小企業の経営者の右腕になる、といった複線的な働き方も可能になる。ゼロサムではなく、プラスサムの発想です。

村上　社会をイノベーティブにするためにはスタートアップの活躍が欠かせませんが、おっしゃるような仕組みが構築できれば、高齢世代の起業も増えそうですね。

松江　はい。そして、大企業でキャリアを築いた中高年の起業の活性化は、大企業に集中していた資源をイノベーションの前線に供給する流れを生みます。大企業がスタートアップを買収して相互に価値を上げていく、という企業変革の動きも活性化するでしょう。まさに村上さんがおっしゃった中高年のスキルの高さを社会のイノベーションに生かす流れもできるのではないかと思うのです。

村上　誰もが1つの企業に縛られず、スキルや経験を生かして活躍の場を広げられるようになれば、明るい未来が開けると思っています。

松江　「社会としての終身雇用」を構築しながら、人口減少社会において一人一人の付加価値や生産性を高める「人財大国」を目指すことが、コロナショックで加速した両極化の時代に、日本が目指すべき道といえますね。

※当記事は2020年1月12日にDIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー.netにて掲載された記事を、株式会社ダイヤモンド社の許諾を得て転載しております。