Перспективы развития отрасли управления инвестициями — 2018

Задачи на 2018 год

Представьте на минуту, что наступил 2019 год. Какой мы увидим отрасль управления инвестициями? Изменилась ли общая конкурентная среда? Стратегии и операционные модели успешных компаний те же, что и раньше? Изменились ли предпочтения клиентов? Вероятно, многие ответят утвердительно на все эти вопросы. В отрасли, скорее всего, произойдут изменения, и некоторые инвестиционные компании, вероятно, примут успешные стратегические решения, которые помогут им добиться высоких результатов в условиях меняющегося рынка.

И хотя некоторые компании, вероятно, ждет процветание, в целом отрасль в 2018 году будет испытывать трудности. Ожидается, что компании столкнутся с сокращением маржи, поскольку инвесторы будут отдавать предпочтение низкозатратным инвестиционным решениям. При этом многим инвестиционным компаниям может быть сложно достичь доходности своих портфелей выше среднерыночного уровня (коэффициента альфа). Кроме того, многим компаниям будет нелегко привести свои операционные модели в соответствие с изменяющейся конъюнктурой рынка, обусловленной требованиями регулирующих органов, изменением предпочтений клиентов и развитием технологий.

Изменение предпочтений клиентов

Клиентская база взаимных и биржевых фондов (ETF) США остается стабильной. Примерно 95,8 млн человек участвуют во взаимных фондах, что составляет 44,4% домохозяйств США. Общая сумма активов во взаимных фондах и ETF составляет 18,8 трлн долл. США¹. Совокупные активы в регулируемых паевых инвестиционных фондах открытого типа во всем мире также были близки к рекордно высокому уровню в 40,4 трлн долл. США в 2016 году — увеличение составило 7,7% за последние пять лет². Однако существуют признаки того, что предпочтения клиентов могут претерпеть резкие изменения, в отличие от постепенных изменений, которые происходили в отрасли за последнее десятилетие. 70% представителей поколения Y позитивно оценивали доходность акций в 2016 году, в то время как другие возрастные группы оказались не столь оптимистичны относительно будущего развития рынка³. Своевременное установление отношений с представителями этой демографической группы, скорее всего, может способствовать повышению доверия к бренду компании.

Инвесторы предпочитают низкозатратные фонды и ориентируются на коэффициент альфа

Именно с изменением в предпочтениях клиентов, вероятно, будут связаны основные сложности для многих инвестиционных компаний в 2018 году. Большинство инвесторов в США переходят в низкозатратные фонды. За последние годы доля рынка фондов акций с «начальной» и «конечной» нагрузкой сократилась, в то время как фонды без нагрузки отметили существенный приток средств⁴. Такой переход в низкозатратные фонды отчасти связан с тенденцией перехода от активного к пассивному управлению. Однако по некоторым направлениям, например, в секторе управления прямыми инвестициями, компании смогли продемонстрировать положительные показатели коэффициента альфа и доходность портфелей с учетом риска, что позволило им сохранить текущий уровень притока активов. Одним из ключевых условий успешной работы руководителей фондов взаимных инвестиций с активным управлением будет подтверждение высокой эффективности и доходности инвестиционного портфеля. Начать, вероятно, следует с разработки линейки продуктов с высокой «активной долей», то есть долей инструментов в портфеле, отличных от главного индекса. Кроме того, более успешными, скорее всего, окажутся портфельные менеджеры, которые смогут продемонстрировать хорошую капитализацию и дифференцированный подход к раскрытию инвестиционных возможностей. В таких условиях активно управляемые фонды могут столкнуться с трудностями развития, обусловленными необходимостью сокращения затрат, удовлетворения меняющихся предпочтений клиентов и повышения эффективности инвестиционных процессов, которые в среднем не соответствовали рыночным показателям.

Новые операционные модели

Положение дел в крупных индексных фондах выглядит более оптимистично. В последние несколько лет ситуация для них развивалась в позитивном ключе в связи с тем, что многие инвесторы перешли на низкозатратные инвестиционные инструменты. Тем не менее однажды она может измениться с точностью до наоборот на фоне появления новых низкозатратных операционных моделей, основанных на взаимодействии с «цифровым сообществом». Если эти новые модели докажут свою эффективность и получат широкое распространение, то наличие гибкой и эффективной модели, способной уникальным образом соответствовать ожиданиям инвесторов, может стать существенным фактором успеха для инвестиционных компаний.

Далее предстоит решить задачу управления новой бизнес-моделью. Один из способов добиться соблюдения меняющихся регулятивных и налоговых требований законодательства — это создание гибкой организационной структуры с новыми процессами, а не просто увеличение потенциала существующей инфраструктуры. В 2018 году, вероятно, некоторые компании смогут достичь больших результатов с меньшими затратами, став более гибкими за счет разделения существующих задач на отдельные компоненты — персонал, процессы и технологии. Некоторым инвестиционным компаниям будет полезно оценить, какие компоненты они могут передать на аутсорсинг, включая те, которые отличают их от конкурентов, поскольку на них приходится существенная часть операционных расходов. Компании вовсе не обязательно иметь собственную технологическую инфраструктуру, чтобы работать эффективно, особенно с сегодняшним уровнем развития технологий «облачных» вычислений, которые предоставляют организациям разнообразные новые возможности, в том числе в области оптимизации затрат. Например, возможна ситуация, когда процесс выполнения одной-единственной задачи является отличительным признаком работы всей компании,  для выполнения этого процесса она может привлекать как человеческие, так и технологические ресурсы со стороны вместо того, чтобы арендовать оборудование или нанимать соответствующий персонал для работы на постоянной основе.

Также, очевидно, меняются и потребности клиентов в обслуживании. При этом если во многих клиентских сегментах изменения, вероятно, будут происходить постепенно, то в определенных сегментах — например, среди представителей поколения Y — предпочтения клиентов могут измениться кардинально. Оперативное развитие «цифровой» модели обслуживания клиентов может стать важной задачей для инвестиционных компаний. И это, скорее всего, будет тесно связано с разработкой стратегии роста каждой компании и ее трансформацией в организацию с гибкой инфраструктурой.

Среднестатистическая инвестиционная компания станет менее рентабельной, и портфель активов под ее управлением к концу 2018 года останется практически неизменным по сравнению с началом года — даже в условиях улучшающейся фондовой конъюнктуры. Для того чтобы избежать этого и превзойти среднестатистические показатели рынка, необходимо определить свое конкурентное преимущество. Инвестиционным компаниям, возможно, потребуется найти новые способы обеспечения роста, повысить эффективность управления своими операциями и обеспечить высокий уровень обслуживания в существующих и развивающихся клиентских сегментах.

Действовать, чтобы расти в 2018 году

Инвестиционные менеджеры работают в сложных условиях: пассивно управляемые фонды демонстрируют рекордно высокие притоки средств, в то время как активно управляемые фонды, напротив, часто отмечают отток клиентов. При таком неравномерном распределении сил на рынке лишь несколько успешных компаний смогли предложить продукты с низкой стоимостью или обеспечить доходность выше среднерыночного уровня⁵. Для обеспечения роста в 2018 году инвестиционным компаниям следует рассмотреть вопрос о расширении своих стратегий органического и неорганического роста, чтобы подготовиться к возможно еще большим трудностям в будущем. Стратегия неорганического роста может оказаться ключевой возможностью для небольших компаний за счет эффекта от масштаба, который позволяет организациям воспользоваться новыми преимуществами в короткий срок.

Рост путем заключения сделок по слиянию и поглощению может стать привлекательным

Эффект масштаба, по всей видимости, становится ключевым фактором достижения роста для инвестиционных менеджеров на фоне растущей концентрации в отрасли, обусловленной тем, что более крупные компании получают большую долю активов, управляемых на международном уровне⁶. Фактически на такие компании, как BlackRock, Vanguard и State Street приходится более 70% чистых денежных средств, собранных ETF и фондами взаимных инвестиций во всем мире в 2016 году — и, по-видимому, в 2017 году ситуация не изменится⁷. Работа в более крупном масштабе предоставляет инвестиционным менеджерам определенные возможности для достижения роста за счет ряда факторов: более широкая география присутствия, более многообразный пул специалистов, более разнообразный портфель продуктов и снижение затрат. Эти факторы могут способствовать повышению и стабилизации рентабельности в крупнейших инвестиционных компаниях. Так, в прошлом году топ-3 инвестиционные компании зафиксировали устойчивый уровень маржи на уровне около 34%, в то время как другие публичные инвестиционные компании сообщили о снижении маржи на 8% (до 23%). Создание крупного и диверсифицированного портфеля продуктов может стать ключевой задачей для инвестиционных консультантов, поскольку дистрибьюторы могут стремиться сократить количество управляющих компаний в своей линейке продуктов. Широкий ряд продуктов, по-видимому, является ключевым критерием выбора в процессе рационализации, который осуществляют дистрибьюторы.

Для того чтобы выделиться среди конкурентов, инвестиционным менеджерам также потребуются новые навыки. Слияния и поглощения (M&As), как правило, дают возможность быстро приобрести эти новые навыки и возможности. Хотя это и не показано на рисунке 1, но большинство инвестиционных компаний, занимающихся приобретениями различных финтех-организаций, тоже таким образом расширяют свои возможности. Многие инвестиционные менеджеры уже осознали важность неорганического роста. В 2016 году было заключено 217 сделок в области слияний и поглощений, что почти в два раза больше, чем в 2013 году⁸. Таким образом, стратегическая важность этих сделок для инвестиционных компаний очевидна. Средний объем сделок также значительно вырос, в частности, в 2017 году было совершено несколько крупных сделок⁹. Наглядным примером этой тенденции является сделка по слиянию компаний Standard Life и Aberdeen Asset Management стоимостью 11 млрд фунтов стерлингов. В результате этой сделки была образована вторая по величине в Европе компания по управлению инвестициями¹⁰, которая получила огромные возможности в области управления различными классами активов в самых разнообразных регионах, с доступом к обслуживанию клиентов в 80 странах. Наряду с приобретением навыков и расширением возможностей в области управления инвестициями это слияние также призвано обеспечить достижение экономии средств в размере 200 млн фунтов стерлингов в год.

Неорганический рост, по-видимому, является эффективным методом работы инвестиционных менеджеров для расширения масштабов деятельности, продуктовой линейки и аналитических возможностей.

Коэффициент альфа для органического роста

Для того чтобы сохранять лидирующие позиции, многие инвестиционные менеджеры расширяют набор традиционных методов выбора инвестиционных инструментов за счет передовых аналитических методов и альтернативных наборов данных. Эти инвестиционные менеджеры, стремящиеся к органическому росту через последовательное достижение положительного коэффициента альфа, должны постоянно искать новые нестандартные подходы к применению технологий и использованию альтернативных наборов данных для принятия инвестиционных решений. Развитие стратегий расчета коэффициента альфа сместило акцент с навыков выбора портфельных инструментов и традиционного финансового анализа на расширенные процессы, включая:

1) количественные и аналитические методы, например, с применением технологии искусственного интеллекта;

2) новые альтернативные источники аналитических данных для принятия инвестиционных решений.

Инвестиционные менеджеры используют огромное количество технологий в процессе принятия инвестиционных решений, включая искусственный интеллект и другие передовые аналитические методы, которые позволяют им повышать эффективность своих традиционных процессов. Фактически, многие хедж-фонды и семейные офисы используют искусственный интеллект не только для принятия инвестиционных решений, но и для поиска лучших способов исполнения условий торговых сделок¹¹.

Переход к таким расширенным инвестиционным процессам, по-видимому, ускоряется, поскольку объем доступных данных растет в геометрической прогрессии. Некоторые инвестиционные менеджеры, такие как Man Group PLC (см. раздел «Рост портфеля активов за счет использования искусственного интеллекта и альтернативных источников данных: опыт Man Group»), используют множество альтернативных источников данных — спутниковые снимки, настроения в социальных сетях, потребительские транзакции, геолокации, онлайн-обзоры и данные, полученные с помощью специальных поисковых роботов — для достижения высокого показателя коэффициента альфа. Количество и тип альтернативных наборов данных увеличиваются почти каждый день.

При использовании альтернативных наборов данных для принятия инвестиционных решений инвестиционным компаниям следует также учитывать, что возможности каждого такого альтернативного источника по обеспечению необходимого коэффициента альфа могут снижаться по мере его распространения. В этой связи инвестиционным компаниям, вероятно, придется регулярно пересматривать свои аналитические подходы с учетом предложений сотрудников, обладающих необходимым опытом как в области инвестиционного анализа, так и в области передовой альтернативной аналитики данных. Те инвестиционные компании, которые пытаются выйти за стандартные рамки действий и используют различные инновационные технологии, аналитические возможности и альтернативные источники данных для достижения максимальных показателей доходности своих портфелей, могут тем самым обеспечить себе устойчивое развитие, поскольку в настоящее время невозможно извлечь инвестиционную ценность из расширенной аналитики или альтернативных данных путем простого индексирования.

Применение более гибких операционных моделей

Операционные директора инвестиционных компаний сегодня сталкиваются с беспрецедентными трудностями. Некоторые из них сосредоточились на обеспечении оперативной гибкости и сокращении затрат, что может способствовать достижению конкурентных преимуществ и успеха в будущем в сложных рыночных условиях, поскольку эффективность затрат может непосредственно влиять на доходность вложений инвесторов или рентабельность компании. Рост расходов на обеспечение соблюдения нормативных требований и падение маржи, обусловленное возрастающей популярностью продуктов с низкой стоимостью, лишь усилили необходимость реструктуризации операционной деятельности. Для того чтобы провести необходимую реструктуризацию, операционным директорам может быть полезно разбить существующую операционную модель ведения деятельности на компоненты критических задач и еще раз внимательно проанализировать каждый из них. Это может помочь выявить некоторые области, в которых требуется улучшение в части оптимизации затрат или повышения гибкости. Одним из подходов к управлению издержками является распределение ресурсов на основе риска, который несут определенные задачи. Компании могут прийти к выводу, что, «арендуя» персонал и технологии и при этом сохраняя функции управления и надзора, они смогут достичь необходимой гибкости, повысить эффективность деятельности, сократить затраты и управлять рисками на приемлемом уровне.

Персонал

На фоне снижения маржи и комиссионного дохода жесткий контроль расходов приобретает особую важность для инвестиционных компаний. Привлечение сторонних поставщиков услуг для осуществления процессов, которые в настоящее время выполняются внутри компании, и обеспечение главным образом эффективной интеграции с ними являются стратегической альтернативой, которая может снизить некоторые фиксированные операционные расходы. Похоже, что аутсорсинг набирает популярность в отрасли управления инвестициями по мере того, как модели, основанные на аутсорсинге, завоевывают доверие портфельных менеджеров. За последние несколько лет многие инвестиционные компании начали полностью передавать на аутсорсинг различные функции в области клиентского обслуживания и контроля — специализированные торговые столы и расчетные функции^{15, 16}. Раньше инвестиционные менеджеры передавали на аутсорсинг преимущественно вспомогательные функции. Инвестиционным компаниям следует проанализировать свои операционные модели для того, чтобы определить оптимальный подход к аутсорсингу и выбрать наиболее подходящий вариант из множества альтернатив.

• Управляемые сервисы. Такая модель взаимодействия позволит компаниям привлечь внешних специалистов, чтобы расширить существующие наборы навыков и решить задачу с нехваткой квалифицированных специалистов¹⁷. Поскольку отрасль управления инвестициями выросла по размеру и сложности, количество бизнес-функций, которые могут быть переданы на аутсорсинг, значительно возросло — функции комплаенс, контрольные функции, операции, функции финансового директора, управление информационными технологиями (ИТ), соблюдение требований налогового законодательства, маркетинг, развитие бизнеса и кадровые услуги¹⁸. Даже некоторые компании, в которых ранее работало большое количество сотрудников, теперь обращаются к управляемым сервисам, надеясь воспользоваться преимуществами их отраслевого опыта, качества, экономичности и масштабируемости. Например, британская компания Legal & General Investment Management Limited запустила платформу управляемых услуг «знай своего клиента», которая позволяет сократить время на сопровождение новых клиентов. В рамках этой новой операционной модели компания рассчитывает увеличить производительность труда, сократить расходы и повысить эффективность процедур управления рисками¹⁹.
• Привлечение дополнительных сотрудников. В рамках модели взаимодействия с привлечением дополнительного персонала компании используют персонал поставщика услуг, чтобы расширить внутреннюю команду при выполнении определенных проектов. Возможно применение различных типов данной модели — от увеличения численности собственной проектной группы до использования традиционной модели консалтинговых проектов²⁰. Такой подход может быть эффективен для обеспечения временных потребностей в персонале. Например, поставщик услуг, специализирующийся в области регулирования, может предоставить персонал для оказания содействия в оценке комплаенс-систем компании, включая политики, системы контроля, процедуры, а также внутренние и внешние риски, чтобы определить наличие каких-либо отклонений от руководящих принципов регулирования. Согласно недавно проведенному «Делойтом» исследованию, 81% портфельных менеджеров назвали регулятивный риск в качестве главной проблемы, с которой они сталкиваются в своей деятельности, и ожидали повышения важности этого риска в течение следующих двух лет^{21, 22}. Разработка соответствующих процедур и механизмов контроля, которые будут находиться под управлением инвестиционных компаний, вероятно, станет важной областью для привлечения дополнительных сотрудников в 2018 году.

Процессы

Важно понимать, что даже если зависимость компаний от внешних поставщиков услуг увеличивается в части выполнения различных функций по всей цепочке создания стоимости, основную ответственность за осуществление контроля над процессами все же несет сама компания. При работе с внешними поставщиками услуг руководители подразделений должны сохранять за собой управление нижеследующими ключевыми компонентами бизнес-процессов.

• Контроль. Они должны разработать политику и процедуры для обеспечения соблюдения руководящих принципов управления рисками, установленных менеджментом.
• Мониторинг. Они должны проводить текущие оценки бизнес-процессов на разных этапах предоставления услуг и сообщать поставщикам услуг о своих требованиях и ожиданиях.
• Долгосрочное сотрудничество. Им следует убедиться, что долгосрочная дорожная карта развития, разработанная поставщиками услуг, соответствует их собственным требованиям и что они также вкладывают средства в развитие своего персонала и инфраструктуры. Конечная цель должна заключаться в установлении долгосрочных отношений с поставщиком, который понимает бизнес компании и делится экспертными знаниями в соответствующей области при обеспечении конкурентной структуры затрат.
  

Даже если компания принимает какое-либо нестандартное решение относительно того, как должны выполняться критически важные для бизнеса процессы, ответственность за них в конечном итоге лежит на руководстве компании. Основная задача на 2018 год, вероятно, будет заключаться в определении правильного баланса между повышением эффективности операционной модели и сохранением или даже усилением функций надзора и контроля. 

Технологии

Инновационные технологии позволили многим компаниям получить доступ к интегрированной масштабируемой инфраструктуре и системам с переменной структурой затрат и снизить общие операционные расходы. Технология облачных вычислений предоставляет возможность перейти от построения ИТ-инфраструктуры на местах к размещению приложений и данных в «облаке». Инвестиционные компании по всему миру могли бы применять модели на основе облачных вычислений, поскольку бизнес, по всей видимости, требует большей гибкости и сокращения затрат в сложных рыночных условиях, как было описано выше. Опрос 179 компаний-покупателей по всему миру позволяет выявить тенденции внедрения программного обеспечения как услуги (SaaS) — модели получения программного обеспечения на основе облачных сервисов для различных функций инвестиционных компаний. США (рисунок 3) опережают страны АТР (рисунок 4) и Европы (рисунок 5) по уровню внедрения SaaS инвестиционными компаниями для выполнения контрольных и надзорных функций (около 40%)²³. Тем не менее уровень использования SaaS для клиентского обслуживания по всему миру ниже, чем для выполнения контрольных функций. Однако в этой области ожидается рост на фоне увеличивающегося количества проводимых испытаний SaaS для клиентского обслуживания²⁴. SaaS в своих различных формах может быть привлекательным предложением для трансформации операционной деятельности благодаря своей способности обеспечивать масштабируемость, гибкость и совместимость²⁵. Операционные модели многих компаний находятся на пороге значительных преобразований.

Результаты исследования подкрепляются реальными примерами компаний, которые вкладывают средства в облачные решения с целью получения операционного преимущества. Polen Capital Management — одна из таких компаний. В 2016 году она внедрила полностью управляемую платформу на основе SaaS для управления портфелем активов, осуществления торговых операций и обеспечения соблюдения установленных требований²⁶. Результаты исследования показывают, что многие инвестиционные компании могут последовать их примеру в 2018 году, поскольку они уже расширяют бизнес и переходят от тестирования решения к его внедрению.

Наверх

Постепенный переход или «квантовый» скачок в направлении цифрового обслуживания

Для некоторых компаний способы обслуживания клиентов могут претерпеть небольшие изменения в 2018 году, в то время как другие компании могут предпринять более смелые шаги, чтобы внести изменения в систему обслуживания клиентов. Ключевым фактором, определяющим будущее развитие инвестиционных компаний, может быть стратегическая цель по привлечению менее состоятельных инвесторов или тех, кто предпочитает цифровое взаимодействие. Для некоторых компаний может иметь смысл ориентироваться на представителей поколения Y, которые, как правило, представлены в обоих группах. Для других организаций, таких как фонды прямых инвестиций и хедж-фонды, целесообразнее будет сосредоточиться не на поколении Y, а на более состоятельных сегментах клиентов, ожидания которых в отношении цифрового опыта растут. Приоритетность представителей поколения Y может потребовать радикальных изменений в связи с их предполагаемыми отличиями в подходе к построению отношений и ожиданиях от цифрового взаимодействия. Для решения этих задач часто требуется оперативное внедрение передовых подходов к взаимодействию. Предпочтения поколения Y в части взаимодействия, как правило, отличаются от предпочтений представителей других клиентских сегментов. Представители этого поколения требуют более ответственного обращения с информацией клиентов и электронного взаимодействия. Кроме того, их подходы к инвестированию, как правило, более подвержены влиянию мнения сверстников и других людей в их окружении. Напротив, удовлетворение «цифровых» потребностей других сегментов клиентов может быть связано, со стратегией внедрения постепенных изменений, важное место в которой отводится работе с сегментом потребителей технологических решений, относящихся к «раннему большинству». Подходы, которые могут быть непригодными для беби-бумеров (например, чат-боты на основе искусственного интеллекта), могут быть привлекательными для поколения Y.

Для того чтобы компания смогла построить свое цифровое будущее, ей следует разработать стратегию такого будущего, и строиться она должна на приверженности компании её реализации. У многих инвестиционных компаний нет ни того, ни другого. Согласно исследованию, проведенному в 2017 году компанией MIT Sloan Management Review совместно с «Делойтом» в области телекоммуникаций, только 40% респондентов-представителей инвестиционных компаний согласились с тем, что их организация скорее имеет или точно имеет четкую и последовательную цифровую стратегию (рисунок 6)²⁷. И лишь немногие компании делают первые необходимые шаги на пути к формированию своего собственного будущего в цифровую эпоху. Кроме того, 63% респондентов сообщают, что в настоящее время им не хватает времени, энергии и ресурсов на реализацию цифровых бизнес-инициатив (рисунок 7). Эти результаты указывают на то, что в будущем большинство инвестиционных менеджеров, по-видимому, не смогут оправдать ожидания клиентов в сфере цифрового опыта и вряд ли смогут устранить этот пробел в ближайшие несколько лет.

Что все это означает для отрасли управления инвестициями? Результаты еще одного исследования проясняют ситуацию: только 2% инвестиционных компаний имеют цифровую стратегию, которая охватывает более чем пятилетний период²⁸. Это означает, что в очень немногих компаниях внедрены цифровые стратегии, рассчитанные на обслуживание представителей поколения Y через 10 лет, когда, как ожидается, они начнут контролировать значительные инвестиционные активы. В сумме их капитал может составить до 15 трлн долл. США в США и до 12 трлн долл. США в Европе в течение следующих 15‒20 лет²⁹. Этот фактор может сыграть важную роль в определении будущего развития отрасли. С другой стороны, эти результаты указывают на то, что отрасль управления инвестициями, по-видимому, больше ориентирована на управление краткосрочными изменениями, о чем свидетельствуют ответы 58% респондентов исследования, горизонты цифрового стратегического планирования которых не превышают трех лет. Стратегические горизонты планирования в инвестиционных компаниях должны определяться с учетом реальных событий, таких как демографические изменения, и не должны быть ограничены во времени, вследствие чего возникает риск пропустить огромную волну изменений, происходящих за пределами такого ограниченного горизонта планирования.

Цифровая трансформация?

К стратегическому планированию стоит подходить со здравым скептицизмом. Существует множество примеров предыдущих футуристических концепций, которые не принесли каких-либо результатов. Однако интересно, что некоторые из них все же имеют свои результаты. Очень важно уметь определять ключевые показатели, свидетельствующие о предстоящих значительных изменениях. В сегодняшней ситуации необходимо будет определить, смогут ли низкозатратные, предусматривающие минимальное взаимодействие цифровые инвестиционные продукты и услуги получить достаточное распространение для полного изменения подхода к управлению инвестициями.Скорее всего, произойдет настоящая трансформация. История китайской интернет-компании Alibaba и принадлежащего ей крупнейшего в мире фонда денежного рынка наглядно доказывает наличие признаков такой трансформации в Китае. Фонд денежного рынка Yu'е Bao с более чем 200 млрд долл. США в активах под управлением и почти 400 млн клиентов в 2017 году является результатом объединения процессов и технологий для удовлетворения потребностей большого количества клиентов, имеющих ограниченный доступ к рынку инвестиций. Название фонда переводится как «найденное сокровище»; активы под управлением фонда представляют собой неиспользуемые денежные средства, находящиеся на крупнейшей цифровой платежной платформе в Китае. Фонд Yu'е Bao — это совместный финтех-проект провайдера электронных платежей и инвестиционной компании. Обслуживание клиентов фонда осуществляется в цифровом формате, цена участия в нем невысока, и он насчитывает огромное количество небольших счетов.

Это достижение будет трудно повторить целиком, однако оно возможно в виде отдельных составляющих успеха. Успех этого фонда достигается благодаря простоте использования, минимальному взаимодействию, возможности инвестировать дистанционно, а также уровню доходности, который в начале реализации проекта был чуть выше, чем у конкурентов. Теперь, когда фонд значительно расширился, он может предложить высококонкурентную доходность за счет приобретения большей части инвестиционного предложения — а иногда даже всего предложения — у эмитентов краткосрочных ценных бумаг. Фонды, инвестирующие в меньшие пакеты ценных бумаг, имеют меньше влияния при ведении переговоров с эмитентами и дистрибьюторами и поэтому могут получить более низкую доходность. Очевидно, что масштаб не является единственным фактором доходности, но он играет важную роль. В данном случае популярная платформа онлайн-платежей расширила свою деятельность и начала предоставлять своим абонентам возможность открывать простые депозитные счета денежного рынка. Ключевым преимуществом является доступность процесса инвестирования для пользователей. Кто скажет, что нечто подобное не может произойти на других рынках по всему миру?

Наверх

2018 год: поворотный год

2018 год, вероятно, будет годом исключений. Некоторые наиболее успешные компании смогут достичь темпов роста, гибкости и качества обслуживания, соответствующих их уникальным стратегиям. Реализация этих планов также может помочь им в выполнении своих обещаний перед текущими и будущими инвесторами, будь то показатель доходности, скорректированный с учетом риска, коэффициент альфа или другой важный показатель качества обслуживания клиентов. Эти исключительные компании, вероятно, создадут основу для достижения или превышения своих пятилетних и десятилетних целей. Видение будущего и стремление использовать имеющиеся в настоящее время ресурсы для обеспечения того, чтобы это будущее стало реальностью, могут стать необходимыми факторами успеха в 2018 году и в последующие годы.

Наверх

Сноски

¹ “2017 Investment Company Fact Book,” Investment Company Institute, April 26, 2017.
² Ibid.
³ 2016 US Trust Insights on Wealth and Worth^® Survey, Bank of America Private Wealth Management, May 2016.
⁴ “2017 Investment Company Fact Book,” Investment Company Institute, April 26, 2017.
⁵ Miles Johnson and Chris Flood, “BlackRock and Vanguard enjoy record inflows”, Financial Times, January 13, 2017.
⁶ Ibid.
⁷ Trevor Hunnicutt, “BlackRock CEO Fink sees wave of M&A in asset management industry,” Reuters, April 20, 2017.
⁸ Data and analytics provided by S&P Global Market Intelligence, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/snp-global-market-intelligence-disclosure-notice.html.
⁹ Aaron Back, “Asset Manager Deal Wave has Just Begun”, Wall Street Journal, March 15, 2017.
¹⁰ Standard Life Aberdeen, “Proposed merger of Standard Life and Aberdeen Asset Management,” Press Release, March 6, 2017.
¹¹ Adam Satariano, “The Massive Hedge Fund Betting on AI,” Bloomberg, September 27, 2017 https://www.bloomberg.com/news/ features/2017-09-27/the-massive-hedge-fund-betting-on-ai.
¹² Ibid.
¹³ The 2016 Preqin Global Hedge Fund Report, Preqin, accessed October 16, 2017.
¹⁴ 2016 Ovum ICT Enterprise Insights survey.
¹⁵ Hayley McDowell, “Front office outsourcing being considered by 50% of buy-siders,” The Trade, January 6, 2016.
¹⁶ “The role of third party vendors in asset management,” BlackRock, September 2016.
¹⁷ “The CIO’s Guide to Managed Services Success,” Telstra International.
¹⁸ “Outsourcing: The New Normal?” Blue River Partners, Eaton Partners, 2017.
¹⁹ “Three More European Buy-Side Clients Select Thomson Reuters Award-Winning Know Your Customer Managed Service to Complement Their Due Diligence Processes,” Press release, Thomson Reuters, August 10, 2017.
²⁰ “Moving from Staff Augmentation to Managed Services,” Syntel, 2017.
²¹ Doug Dannemiller, Ankur Gajjaria, and J. Lynette DeWitt, “Building regulatory-ready organizations,” Deloitte Insights, May 2017.
²² Edward Hida, “Global risk management survey, 10th edition: Heightened uncertainty signals new challenges ahead,” Deloitte Insights, March 2, 2017.
²³ 2016 Ovum ICT Enterprise Insights survey.
²⁴ Ibid.
²⁵ R. Jesse McWaters and Rob Galaski, “Beyond Fintech: A Pragmatic Assessment Of Disruptive Potential In Financial Services,” World Economic Forum and Deloitte, August 2017.
²⁶ "Polen Capital Management live on SaaS-based Charles River IMS," WealthAdviser, March 23, 2016.
²⁷ G.C. Kane, D. Palmer, A.N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Achieving Digital Maturity” MIT Sloan Management Review and Deloitte Insights, July 2017.
²⁸ Ibid.
²⁹ Prof. Amin Rajan, “Digitization of asset and wealth management: promise and pitfalls,” Create Research, 2017.

Back to top