Directorio en la post pandemia: buscando la sostenibilidad de la organización 

En el ámbito social, la división entre los que tienen y los que no, se incrementó. Los valores personales y corporativos son cada vez más importantes y se aceleró el cambio en las expectativas de la sociedad sobre cómo medir el éxito de los negocios, según el valor dado a todos los grupos de interés, y no solo a los accionistas. Ahora los directorios entienden la importancia de establecer un propósito claro y fuerte, que aporte valor a la entidad a largo plazo. Deben liderar el cambio del rol de las empresas en la sociedad mediante la búsqueda de la justicia social y racial, que incluye tener una visión más amplia de sus partes interesadas, una que, entre otros, invierta en los empleados, trate de manera justa los proveedores y apoye a las comunidades. 

Se necesita considerar a las comunidades en la toma de decisiones y que estas aporten a las mismas. El reto será cómo lograr que, cumpliendo el propósito de cada entidad, se haga lo correcto y el cambio sea real y no solo intenciones en documentos o mensajes corporativos. El rol del directorio, además de la revisión de informes financieros y utilidades por acción, será el de pensar en cómo crear valor para sus grupos de interés a largo plazo, siendo las comunidades y la sociedad unos de las más importantes.

Otro aspecto serán los empleados y el ambiente de trabajo. En el futuro, habrá un mayor enfoque en los resultados, más que en el lugar donde físicamente se labora. La virtualidad transformó la manera de trabajar, generó beneficios que vinieron para quedarse: mayor productividad, menor ausentismo, reducción de viajes, desplazamientos en las urbes y cercanía a familiares y amigos. Sin embargo, aumentaron los problemas de salud mental.

Los directorios deberán asegurar que se rediseñe la agenda del talento humano, que se cuide adecuadamente el bienestar emocional y mental de los trabajadores, que los nuevos esquemas de trabajo logren que los empleados sigan comprometidos con las organizaciones, y que, a pesar de la virtualidad, todavía sientan que se piensa en ellos. 

En el ámbito ambiental, el confinamiento tuvo momentáneamente un impacto positivo en el medio ambiente. Esto aumento la conciencia sobre como lo impactamos, especialmente en el cambio climático. Es posible que se tenga que repensar hasta qué punto el mundo corporativo participa activamente en el diálogo público sobre la relación de la economía y la sostenibilidad del medio ambiente. 

Los inversionistas y empleados ahora tienen más interés en estos temas y exigen que las empresas tomen una posición fuerte y respondan al impacto que generan en las comunidades con las que interactúan. Los asuntos ambientales y climáticos se están tornando permanentes en las agendas de los directorios, y en algunos casos, se crean comités para que se aborden en profundidad. Supervisar el cambio climático es una extensión de la responsabilidad principal del directorio; se debe comprometer a educarse en esta materia, así como entender las tendencias globales y regionales que lo impactan. Debe tener conciencia y claridad del impacto que la entidad tiene en el medio ambiente e involucrarse directamente para comprometer a la administración en cómo se estructuran e implementan las estrategias y planes para reducirlo y contribuir a la sostenibilidad del planeta. El directorio y la alta gerencia deben trabajar juntos para integrar la sostenibilidad ambiental en la estrategia de la organización, elevarla a la importancia de "imprescindible" y establecer objetivos tangibles y medibles.  Asimismo, deberá asegurarse la adecuada preparación y publicación de los llamados reportes integrados, para que los grupos de interés también tengan claridad de las estrategias y logros alcanzados.

Una adecuada estrategia ambiental puede generar beneficios financieros en el largo plazo. Cada vez más, los inversionistas exigen que las empresas establezcan y cumplan objetivos ambientales y sociales específicos. Los bancos buscan promover la sostenibilidad en sus productos; préstamos verdes y los bonos verdes y sostenibles, tienen costos más favorables que los productos tradicionales, pero solo si se demuestran impactos reales en lo social o ambiental, como lograr objetivos de reducción de huella de carbono en un cierto período. 

A medida que las cuestiones sociales y ambientales son más importantes para inversionistas, clientes y empleados, también debe mejorar la conciencia de los posibles riesgos relacionados y la necesidad de que las organizaciones identifiquen, divulguen y gestionen estos riesgos potenciales. Estos incluyen desde el cambio climático hasta la cultura del lugar de trabajo y la composición de género en el directorio, y podrían afectar la reputación y el rendimiento de una empresa.  El directorio desempeña un papel clave en la evaluación de riesgos cuando identifica aquellos con mayor posibilidad de afectar el logro de la estrategia y cuando supervisa las medidas adoptadas para mitigarlos. Asegurarse que los asuntos ambientales y sociales estén integrados en los procesos de gestión de riesgos empresariales es una responsabilidad esencial del directorio para supervisar el éxito y la sostenibilidad a largo plazo de la organización. 

La estrategia fue otro campo que dejó lecciones para el futuro. La mayoría de equipos gerenciales dedicó buena parte de sus esfuerzos a responder y recuperarse de la pandemia, disminuyendo el foco en el mediano y largo plazo.

Como se mencionó, la pandemia produjo impactos significativos en aspectos sociales, ambientales, políticos, competitivos, tecnológicos, de talento, entre otros. Estos cambios han afectado en alguna medida los supuestos sobre los cuales se basaban las estrategias de las organizaciones. Por ello, hoy en día es probable que la mayoría de las organizaciones deba revisarlas. El directorio debe liderar la discusión sobre esta revisión, entender el impacto que la pandemia tuvo en sus diferentes grupos de interés y en el valor que se le entrega a cada uno. En la medida en que estos impactos aún están evolucionando, es posible que no se pueda definir la totalidad los cambios estratégicos que se deben realizar, pero es necesario ir revisando temas como el modelo de negocios, la transformación digital, la forma como se atienden a los clientes y las dependencias de terceros en nuestras cadenas de suministro. Mientras se aclare cómo serán los negocios en nuestro mundo pos pandémico, las organizaciones tendrán que revisar frecuentemente sus estrategias.

Algunas teorías sobre estrategia siempre consideraron plantear escenarios, pero pocas organizaciones los incluían de manera rigurosa y sistemática. Al inicio de la pandemia, aquellas que los habían considerado, fueron las que rápidamente y de mejor manera, lograron responder a los retos que enfrentaban. Es necesario que haya agilidad y colaboración entre la alta dirección y el directorio. Las empresas deben ser capaces de crear estrategias mucho más robustas, ágilmente modificar y cocrear la estrategia con las partes interesadas y reorientar la forma tradicional de hacer negocios en una serie de posibles escenarios futuros. El directorio, además de hacer seguimiento al plan de negocios del año, debe centrarse en que se incluyan horizontes de planificación a largo plazo y escenarios mucho más orientados al futuro para ofrecer valor a todos los grupos de interés. Asimismo, tiene que velar porque se contemplen alternativas para cada estrategia seleccionada, que se consideren y reten los supuestos, impactos para la entidad, principales riesgos y medidas de mitigación para cada escenario. Esto le permitirá a la organización estar mejor preparada para responder y ser exitosa ante cualquier eventualidad que afronte.

En la planeación por escenarios es importante que el directorio entienda y revise los planes de contingencia y de gestión de crisis. Muchos de estos al inicio de la pandemia no funcionaron, porque no estaban adecuadamente definidos, o porque nunca se probaron y al momento de colocarse en marcha surgieron deficiencias que los inutilizaron. El directorio debe velar porque los planes se actualicen e incluyan las lecciones aprendidas en temas como la insuficiencia o ausencia de trabajadores, disturbios sociales, interrupción de la cadena de suministros con su impacto en la disponibilidad de materias primas o inventarios, o la posibilidad de nuevas pandemias. Una lección es que la gestión de riesgos no trata solo los riesgos propios, se debe pasar al siguiente nivel, asegurando que todos sus proveedores tengan procesos adecuados de gestión de riesgos, para evitar un impacto significativo en la entidad. Otro asunto relacionado que al inicio no fue adecuadamente gestionado, fueron las comunicaciones. Los planes deben definir claramente quiénes son los grupos de interés, cuáles son los canales de comunicación para cada uno, quiénes son los voceros, tener claro los mensajes y qué se está haciendo según el escenario que enfrente la organización. Esto ayudará a que los resultados generales sean mejores y que se reduzcan los impactos con estos grupos, especialmente los reputacionales.

Un aspecto clave es la transformación digital. La pandemia aumentó nuestra interacción con la tecnología y obligó a las organizaciones a tomar medidas rápidas, apalancadas en tecnología para temas como la atención a clientes, la venta de bienes o servicios y el trabajo virtual. Los logros en los primeros tres meses en términos de velocidad, toma de decisiones e innovación, son superiores a los que se hubieran logrado en un período mucho más largo, de uno a tres años. La mayoría de estos cambios serán permanentes e impulsarán mayores transformaciones digitales. Por ello, el directorio debe liderar una reflexión positiva sobre cómo la entidad puede transformarse y utilizar la tecnología para facilitar esa transición, de tal forma que tenga un impacto positivo en la mayoría de los grupos de interés y obtener ventajas, tales como aumentar la productividad y, consecuentemente, la rentabilidad.  Esta reflexión debe ayudar a entender las implicaciones de lo digital y cómo la innovación está acelerando los negocios.  Es necesario considerar que las implicaciones son de gran alcance: esto afectará al personal, clientes, proveedores, uso de los bienes raíces y la asignación de capital, cuanto más se puedan digitalizar y agilizar los procesos, el negocio será más eficiente. Por ello es, quizás, el mejor momento para acelerar la innovación.

Todas las organizaciones tendrán que hacer cambios.  Necesitan cumplir con las expectativas de sus grupos de interés en torno a experiencias digitales, por eso se habla de la expresión "digital sin fricción", que ofrece una experiencia positiva y de fácil navegación para el usuario final. Sin embargo, la trasformación digital incrementa los riesgos cibernéticos que puedan afectar la seguridad, integridad, disponibilidad y confidencialidad de los datos. La mayoría de las empresas está experimentando al menos el doble de ataques a sus datos, en comparación al periodo previo a la pandemia. En todas las industrias, los desafíos y riesgos asociados con las amenazas cibernéticas aumentarán en alcance y profundidad con el tiempo. Por consiguiente, el directorio debe capacitarse para tener un buen entendimiento de los potenciales riesgos que corre la organización y de las medidas de protección puestas en marcha por la administración.

Para liderar exitosamente estos cambios, los directorios deben incrementar la confianza entre sus miembros y con la alta gerencia, capacitarse, asesorarse de expertos en temas que no conocen, porque la pandemia enseño que no siempre sabemos las respuestas y necesitamos ayuda. La vulnerabilidad es una fortaleza, no una debilidad.