由永續人才管理落實企業永續經營

ESG自2004年首見於聯合國報告《Who Cares Wins》，提倡在投資經營決策中納入對環境（Environment, E）、社會（Social, S）、公司治理（Governance, G）之評估可為企業長期表現帶來正面影響，並在過去二十多年間逐漸躍升為最熱門的管理關鍵字之一。隨著永續發展觀念持續發酵、政府法規政策陸續要求企業揭露ESG資訊，如今落實ESG已不僅是企業用於吸引投資人的加分項目，更是獲得大眾青睞、提升國際競爭力的必備條件。

當談及永續發展，最直接影響人類生活的「環境」議題及被視為企業營運核心的「公司治理」議題往往備受矚目，相較之下「社會」議題則通常非企業首先關注的焦點。事實上，永續發展的重要精神在於追求三面向的均衡發展，而「社會」著重於衡量所有受企業影響的利害關係人面向，意味著企業在追求股東最大利益的同時，也要擔負起對員工、顧客、供應商等其他利害關係人的責任，才能在不同內外群體的支持下實現永續經營。

其中，員工作為企業的營運根基，在企業永續經營中扮演了相當關鍵的角色，因此許多常見的ESG評鑑指標皆會檢視企業在人才資本各面向的作為，藉以衡量企業的永續經營能力。以目前國際上最具公信力的企業永續評比指標道瓊永續指數（Dow Jones Sustainability World Index, DJSI）為例，社會面評比指標即涵蓋人力資本發展（Human Capital Development）、人才吸引與留任（Talent Attraction and Retention）等面向。以下我們將從DJSI在社會面所評量的三項人才資本議題，探討企業應如何實踐永續人才管理、穩固營運基礎，進而達成永續經營。

員工發展計畫：實現以員工為主體、以技能需求為核心的人才發展機制

作為企業的最基本構成要素，員工本身的素質、能力水準及工作表現高度影響企業價值及營運績效，因此員工培訓與發展一直是企業人才管理中的重要關鍵。有效實踐的培訓與發展計畫除應協助員工取得充分發揮潛力和最佳績效所需的知識和技能，更需因應企業的策略方向演進及員工本身在組織內的角色變動持續協助員工提升關聯能力，使員工能確實發揮所屬角色價值、達成員工與企業績效的同步增長。

近年來，隨著新技術快速發展、市場愈發瞬息萬變，許多工作都正以前所未有的速度不斷進行重塑，即使是身處相同職位的員工也經常需要面對不同於以往的新型態任務。這樣的趨勢不僅凸顯了員工培訓的重要性，也意味著企業必須重新檢視既有的人才發展設計是否足以協助員工敏捷應對不斷演化的工作內容。

為了靈活適應加速變化的商業環境及衍生的工作任務需求，我們建議企業跳脫以「職位」對應培訓項目或發展路徑的思維，將重點聚焦於執行任務的「人」及其實際所需技能。在當前VUCA時代下，針對各職位訂定的標準化職責往往已無法準確體現完整的工作樣貌，因此建議企業能由員工在組織中實際扮演的角色出發，拆解「人」在各任務中必須應用的技術及能力、識別員工技能與實務需求之差距，以更有效地鎖定具體技能差距提供相應的發展計畫。此外，無論是在分析培訓需求、選定培訓型態，或是在規劃培訓資源、評估培訓效益等，都應謹記發展的主體在於員工本身，唯有充分融入員工意見及反饋、提供符合員工能力水平及需求的培訓發展工具，方能確保所投入資源能確實為員工及企業帶來實質效益。

人力分析：善用人力資源數據價值，發揮人才管理的策略性角色

身處數據高速運轉的時代，許多企業早已相當熟悉透過數據分析提高決策準確度。正如同營運數據分析能在業務營運相關領域提供重要洞察，依據人力分析得出的見解在人才管理議題採取行動可以幫助企業實現更好的經營成果和有意義的變革。例如，在招聘與任用方面，企業可以透過分析員工技能、經歷、績效等數據理解當前組織能力與未來營運需求的缺口，從而更好地預測招聘需求；透過分析各招聘管道、面試篩選成效提高招聘品質，確保企業能及時獲取滿足需求條件的人才。除此之外，在勞動力規劃、績效、獎勵、員工技能評估、員工留用等方面也能藉由提出分析適當數據並採取行動帶來正面影響。

目前企業普遍擁有相當可觀的人力資源數據，包含人口特徵(demographic)及績效數據、薪酬、培訓、團隊關係等，然而多數企業的人力分析仍僅限於被動性地依據管理者要求整合相關數據報告。事實上，要確實獲取人力資源數據的最大價值，企業應能投入資源於循序提升人力分析成熟度：首先使人力資源部門具備主動分析之能力與角色，能結合與其他組織標竿比較、趨勢分析等資訊主動為決策者提供多面向的洞察報告；其次將分析內容提升至策略性分析層次，能透過資料分解及統計分析識別問題根因、提出可行的解決方案；最終以實現預測分析為目標，藉由情境規劃及分析建構預測模型，提前為企業預測降低人力資源面向的潛在風險、將相應的人力資源管理舉措整合於整體營運規劃與策略。

而在著手建構人力分析體系時，我們建議企業留意以下幾項關鍵成功因素：

• 確立明確的領導者：在企業開始建構人力分析體系的初期階段，指派明確的領導者及負責團隊有助於確保組織持續投入足夠心力於提升人力分析能力、集中資源於首要任務，避免建構目標淪為口號。
• 重視分析後所採取的行動：分析團隊必須將人力資源數據轉化為行動方案、而不僅是發現事實，且利益關係人必須確實採取相應行動，才能使人力分析真正發揮價值。
• 整合來自不同來源的數據：與人相關的數據通常散落於許多系統，因此要將現有數據有效應用於人力分析的一大關鍵即是確實匯集所需的不同數據來源。並且，進階人力分析亦會更加依賴同時運用來自人力資源、組織營運、外部來源的數據，故企業必須鼓勵集成運用來自組織內外部的結構化與非結構化數據。

員工敬業度：關注員工需求及工作體驗，成為讓人才熱愛並投入的企業

在當今動盪的全球商業環境下，人才永續之於企業永續經營的重要性不言而喻。尤其新冠疫情大幅改變了人們長久以來習慣的生活及工作樣貌，促使人們開始重新思索工作的意義與價值，連帶考驗著企業是否仍能吸引並留住優秀人才；即使邁入後疫情時代，人才對工作的期望仍在持續改變：薪資不再是人才選擇工作的最主要考量，雇主本身及所能提供的工作內容、工作彈性、工作氛圍等都是影響人才留任意願的重要因素。面對這樣的人才需求及工作價值觀變化，愈來愈多企業已經意識到關注員工需求與感受、創造讓員工願意全心投入並且保持熱情的工作環境將是當務之急，方能成為令人才「無法抗拒」的企業。

員工敬業度即是協助企業具體檢視組織讓人才「無法抗拒」程度的重要指標。員工敬業度衡量員工對工作、同事及組織的依附與聯結程度，高敬業度員工對所屬組織存在歸屬感、為自己的工作感到自豪，意味著他們通常更願意主動付出額外努力幫助組織取得成就、也有更高的留任意願。依據Deloitte長期觀察發現，員工敬業度主要受到以下五大面向影響：

• 有意義與價值的工作：聚焦於如何讓個別員工發揮價值，提供所需資源與工作自主性使其能發揮所長、對隸屬群體有所貢獻
• 能引領員工成長的管理風格：管理階層應具備足夠的專業能力、溝通技巧、情緒成熟度，能夠給予必要指導及有效反饋幫助員工成長
• 能使員工發揮最佳表現並感到舒適自在的工作環境：打造以人為本的工作環境，提供因應員工需求設計的實體辦公場域，並形塑積極正向且多元共融的非實體工作環境
• 能支持員工實現職涯目標的發展機會：提供豐富的學習發展機會，支持員工有效完成工作任務，並重視員工自身的職涯規劃，輔助員工透過多元職涯路線機會、個人發展計畫等在組織內實現職涯目標
• 員工對組織具備高度信任：領導階層必須具備足夠的誠信與可靠性，透過公開透明的行事與決策方式令員工信服，同時企業也需向員工具體展現組織對人才的重視、持續投注資源於幫助員工前行

由於員工敬業度是多重因素交互作用下的結果，企業若要提高員工敬業度，必須完整考量員工生命週期的每一環節設計，而非透過單一方案即可實現。我們建議企業定期調查員工敬業度，依據調查結果分析敬業度變化、現況與目標之差距，即時辨識採取改善方案，確保企業能有效針對員工所在意的面向進行提升。以Deloitte提供的員工敬業度衡量工具Engage⁺為例，能協助企業全面評估自身組織在上述高度影響員工敬業度的五大面向上的表現，進而識別企業應著手優化工作體驗的起點；並輔以趨勢脈動調查(pulse check)機制，協助企業持續追蹤執行改善方案後的員工敬業度變化，以即時調整行動方向、識別新的優化需求及行動方向。

結語

一場新冠疫情除了帶來全球性的巨大衝擊，也讓大眾意識到「不確定性」或將成為後疫情時代的常態。如此充滿不確定性的環境彰顯了企業具備永續經營能力的重要性，使得ESG不再只是紙上宣誓的願景，更是企業為了在諸多難以預測的變動因素中持續站穩腳步的勢在必行。

欲有效透過ESG強化自身營運韌性及風險應變能力，企業首先必須認知到ESG實踐是一段需要長期投入、不斷修正的任務，過度追求短期成效反而容易使企業忽視ESG能帶來的長期價值。永續人才管理亦是如此，當企業願意開始重視並投入於提升組織內的人才資本，雖然未必能在短期內立即見效，然長遠而言必然將有助於企業鞏固人才基礎、使員工能更有效率地支持企業達成營運目標，進而為企業創造良好的永續經營條件。