«Культура їсть стратегію на сніданок»

Чим бізнес, який команда провадила в 2014 році, відрізняється від бізнесу, який є зараз?

Це був консервативний бізнес. Ми росли із закритого, структурованого аудиторського бізнесу. За чотири роки ми провели багато експериментів, запустили чимало інновацій та пройшли через низку помилок. Ми змінили ставлення до помилок і почали відкрито говорити про них.

Так що ж було першим: курка чи яйце? Ви здійснювали трансформацію, щоб змінити культуру? Або навпаки: у Вас немає бажання щось змінювати в культурі, а трансформацію Ви здійснюєте заради вигоди в бізнесі?

Спочатку я хотів багато змінити в культурі. Потім я зрозумів, наскільки важливо, щоб корпоративна культура змінювалася сама, спираючись на визначені цілі. Наприклад, у 2014 році був складний час, і в фінансовому, і в моральному плані. Тоді стало зрозуміло, що іноді необхідно відмовитися від того, що здається важливим, але при цьому не об'єднує команду. Зрештою, цінність – це про поведінку людей.

Ми маємо конкретні поведінкові маркери, які нас об'єднують, – це п'ять цінностей: Integrity – ясність і прозорість прийняття рішень, As One – виконання обіцянок, Service excellence – орієнтація на клієнта та якість послуг, Aspiration for development – бажання розвиватися, і Positive attitude – поведінкові фактори, серед яких віра у власні сили, енергія, позитивне мислення. Для того, щоб люди дійсно прожили ці цінності, потрібен певний час. Саме тому ми поставили для себе певну мету – сформувати до кінця 2019 календарного року організацію, засновану на цінностях. До цього часу ми очікуємо, що 90% делойтівців позитивно відповідатимуть на запитання «чи живе компанія «Делойт» відповідно до своїх цінностей» і будь-який співробітник, який працює у компанії більше року, зможе провести тренінг про цінності компанії для новачків.

Які з перелічених цінностей підтримують «здорову агресивність» бізнесу, без якої також неможливо існувати?

Service excellence. Ця цінність об'єднує такі елементи, як здатність розуміти потреби клієнтів, а іноді допомагати з їхнім формуванням, усвідомлено давати обіцянки та виконувати їх, пошук можливостей і пропозиція більшого, ніж від нас очікують. Не тільки для зовнішнього клієнта, а й всередині команди: обіцянки мають виконуватися незалежно від типу відносин і співпраці. Коли працівник є частиною потоку, а не є сам по собі, його результативність в рази вища порівняно з тими, хто прийшов на роботу «поклацати» щось у файлі та піти.

Спочатку я теж робив багато помилок. Я недооцінив той факт, що потрібно довго розпитувати, спілкуватися, дізнаватися і тільки потім вже приходити до чогось разом. Усі концепції потрібно впроваджувати поступово. У більшості випадків перша реакція людини на зміни є негативною: «А мені це для чого потрібно?». Щоб рішення було усвідомленим, потрібен час.

Ви провели велику кількість сесій із прокачування поведінкових патернів. Проте виникає ще одне питання: який інструментарій з випробуваного Вами за всі чотири роки найкраще працює для реальних змін культури в позитивному аспекті?

У певний момент я зрозумів, що ключовий фактор – це залученість, і авторитарність взагалі неспівставна з цим чинником. Зараз мені здається, що я помилявся: м'який стиль не завжди допомагає людям зробити потрібний «крок». Найкраще рішення – це поєднання залученості та «чарівного стусана», що допомагає вийти на старт. Ми проводили опитування команди, де я оцінив себе, як авторитарного керівника. Однак виявилося, що команда вважає мене занадто м'яким. Колеги самі визнають, що потребують «чарівного стусана».

Які ще інструменти були застосовані, окрім сесій?

Ми надали працівникам більше свободи – запропонували можливість працювати з дому один раз в тиждень і гнучкий початок робочого дня з 8:00 до 10:00 години, а також скасували діловий дрес-код, як щось обов'язкове. Ми інтегрували цінності у процес відбору персоналу і наразі перебуваємо на шляху до впровадження цінностей у бізнес-процеси.

Ви самі вибрали конкретне визначення поняття «цінності» або у цьому процесі були залучені консультанти?

Як не дивно, поняття «цінності» у нас виникло випадково. Коли я очолював аудиторський департамент, ми проводили сесії з бачення окремо взятого департаменту. Ми відповідали собі на питання, яким ми бачимо аудиторський департамент у 4-річній перспективі, озвучували характеристики департаменту. Ми консолідували результати нашого мозкового штурму і стали викреслювати «зайве». Виявилося, що деякі пункти явно не є нашим баченням, але ми в жодному разі не можемо відмовитися від них. Це і були цінності. Пізніше аналогічні сесії з формування цінностей компанії проводилися у складі 10-15 та 40-50 осіб із залученням зовнішнього фасилітатора та без моєї участі в ролі модератора, щоб мінімізувати мій вплив на цей процес.

Якщо озирнутися назад на чотири минулі роки, то до яких глобальних висновків Ви дійшли?

Перш ніж будувати великі плани і бігти їх виконувати, потрібно все перевірити і переконатися, що ваш човен цілий. Завжди є низка бізнес-процесів, які потрібно «залатати», і саме вони є необхідним базисом. І другий момент – не плутати віру з оптимізмом. Не боятися змінюватися, проте усвідомлювати, що це еволюційний процес, який потребує певного часу.