Posted: 20 May. 2021 5 Temps de lecture

Tendances mondiales en capital humain de 2021

Stratégies de gouvernance de la main-d’œuvre

« Et alors? » en 30 secondes

La crise de la COVID-19 a tellement changé notre réalité, et si rapidement, qu’il peut s’avérer difficile d’en suivre les répercussions. Un effet intéressant a été que, pour beaucoup d’organisations, les processus éprouvés et les technologies connexes ne fonctionnaient plus : les demandes du marché avaient changé du jour au lendemain. Comment avons-nous réagi? Grâce à l’ingéniosité humaine : nos gens se sont retroussé les manches.

Cette leçon a amené de nombreux dirigeants à réfléchir davantage à leurs effectifs et, par conséquent, à se poser des questions difficiles. Par exemple : quelles sont les forces collectives de leurs employés? Qui, parmi eux, a le potentiel de prendre les devants pour résoudre les problèmes? Comment les entreprises peuvent-elles prévoir rapidement les changements de l’offre et de la demande, puis mettre en place une main-d’œuvre suffisamment agile et résiliente pour s’adapter en conséquence?

Une excellente stratégie de main-d’œuvre commence par l’accès aux données nécessaires pour répondre à ces questions, suivi d’un examen de toutes les solutions possibles afin d’optimiser les ressources humaines. Essentiellement, l’occasion consiste, pour l’organisation, à être aussi disciplinée à propos de la soi-disant architecture humaine qu’elle l’est à propos de l’architecture des TI, le tout afin de mettre en place une main-d’œuvre que les concurrents ne peuvent espérer imiter.

La situation vue de plus près

Les défis sanitaires, économiques et sociaux sans précédent qui résultent de la pandémie de COVID-19 démontrent pourquoi les paramètres et mesures rétrospectifs en matière de main-d’œuvre ne sont pas des outils suffisants pour gérer des perturbations continues des activités. En 2020, alors que les organisations se penchaient sur des enjeux cruciaux liés à la santé des employés (c.-à-d. le bien-être et la sécurité), le réaménagement des conditions de travail et les exigences accrues en matière de justice sociale et raciale, nous avons observé un besoin accéléré de données sur la main-d’œuvre pertinentes, prédictives et axées sur l’avenir, de même qu’une facilité d’accès à ces données. Cependant, l’accès aux données ne constitue qu’une partie de l’équation quand on essaie de composer avec ces bouleversements; l’autre consiste à habiliter les dirigeants à contrer l’incertitude par la prise de mesures, en se posant d’abord des questions qui peuvent contribuer à générer des perspectives sur les défis d’entreprise. C’est la différence entre apprendre que 1,1 milliard de travailleurs ont quitté les rangs de la population active américaine en septembre 2020 et analyser ces mesures plus en profondeur en posant des questions comme : « Quels sont les groupes qui risquent de quitter la vie active et pourquoi? » Les réponses révéleraient que 80 % des personnes qui se sont retirées du marché du travail étaient des femmes, une statistique qui a des répercussions claires sur le plan de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Des perspectives fondées sur les données relativement à des questions du genre peuvent permettre aux dirigeants d’adapter plus facilement leur main-d’œuvre afin de répondre aux besoins en évolution.

Dans le rapport Tendances mondiales en capital humain de 2021 de Deloitte, qui se fonde sur un sondage mené auprès de plus de 3 600 dirigeants dans 96 pays, nous examinons comment le fait de réfléchir à des questions plus approfondies liées à trois thèmes ayant fait surface au cours de la dernière année — le potentiel des travailleurs, les écosystèmes de talents et la transformation des valeurs organisationnelles en actions — peut aider les entreprises à définir de nouvelles orientations pour leurs objectifs d’affaires et leurs effectifs. 

Quelles informations sur les organisations les dirigeants obtiennent-ils en tenant compte de questions comme les suivantes?

MISER SUR LE POTENTIEL DES TRAVAILLEURS 

  • Quels sont les emplois qui changent, à quelle fréquence changent-ils et dans quelle mesure? 
  • En vue de quels nouveaux défis, tendances et scénarios les dirigeants se préparent-ils? Quel est le pourcentage de dirigeants de l’entreprise qui possèdent les attributs nécessaires pour réussir?

TIRER PARTI DE TOUT L’ÉCOSYSTÈME DES TALENTS  

  • Dans quelle mesure le marché des talents internes de l’entreprise est-il robuste? 
  • Dans quelle mesure les dirigeants peuvent-ils utiliser les capacités des bassins de talents élargis de leur organisation? 

TRANSFORMER LES VALEURS EN ACTIONS 

  • Comment les travailleurs de communautés diversifiées peuvent-ils exercer une influence dans une organisation?
  • Quels sont les signaux qui pourraient indiquer des anomalies dans les comportements des travailleurs et les normes?

En se posant de nouvelles questions et en établissant de nouvelles orientations pour leur entreprise, les dirigeants devront s’assurer que les efforts qu’ils déploient en matière de stratégies de main-d’œuvre, de collecte et d’utilisation de données, et d’informations sur tout ce qui précède tiennent compte des besoins de l’ensemble de leurs parties prenantes, et ils devront s’assurer également que leurs angles sont suffisamment larges pour détecter les mesures du progrès à court et à long terme.

Qu’est-ce que cela signifie pour les organisations?

Les dirigeants d’entreprise devront avoir accès à des mesures prédictives relatives à la main-d’œuvre et poser des questions qui leur permettront d’obtenir des renseignements clés, puis agir en fonction de ces informations afin d’atténuer les risques et de maximiser les occasions. Ainsi, ils pourront plus facilement répondre aux besoins en évolution des talents, renforcer la souplesse et la résilience, et assurer une gestion plus efficace de la main-d’œuvre ainsi que de meilleurs résultats dans un monde de perturbations incessantes.

Pour obtenir plus d’information, lisez le rapport Tendances mondiales en capital humain de 2021.

Personnes-ressources

Aaron Groulx

Aaron Groulx

Associé, Capital humain

Aaron Groulx est associé et leader national du groupe Transformation des ressources humaines (RH) de la Consultation de Deloitte. Il a travaillé au sein de différents secteurs canadiens et mondiaux où il a aidé des organisations à mettre en œuvre de meilleures stratégies, activités et technologies liées à la transformation des RH. M. Groulx se concentre sur le soutien aux fonctions de RH pour élargir leurs services et ainsi rehausser le rôle qu’elles jouent dans le succès des entreprises. Il a aidé ses clients à adopter une approche humaine unique pour accroître l’influence de leurs équipes de RH afin d’alléger les pressions croissantes exercées sur les organisations modernes.

Stephen Harrington

Stephen Harrington

Directeur de service, Capital humain

Stephen Harrington est le leader national du groupe Stratégie relative à la main-d’œuvre de Deloitte. Depuis 2011, il rédige des articles et présente des conférences sur le thème de l’avenir du travail. Possédant plus de 20 ans d’expérience en Consultation, Stephen dirige des mandats de transformation des stratégies relatives à la main-d’œuvre afin que les employés de ses clients sentent qu’ils ont une raison d’être et qu’ils exercent une influence, tout en favorisant une amélioration des résultats pour l’organisation. Stephen est coauteur d’un document récent sur la révolution de l’intelligence dans lequel il s’intéresse aux répercussions de l’avenir du travail au Canada. Il a dirigé de multiples projets au cours des dernières années dans le cadre desquels il a aidé ses clients à créer de nouveaux cadres et à acquérir de nouvelles compétences pour former une main-d’œuvre prête pour l’avenir.