Posted: 06 May. 2021 5 Temps de lecture

Tendances mondiales en capital humain de 2021

Les super-équipes: là où le travail se fait

« Et alors? » en 30 secondes

John Hagel, du Centre for the Edge de Deloitte, propose un concept simple à propos des équipes. Selon lui, si l'on crée une équipe réellement interfonctionnelle et diversifiée, qu’on la libère du travail transactionnel, et qu’on lui confie un problème à résoudre, les membres de l’équipe apprendront plus rapidement les uns des autres et du problème lui-même que ce qu’ils pourraient espérer tirer de n’importe quel programme d’apprentissage. Les équipes sont réellement des solutions puissantes.

L’occasion nous est offerte de nous concentrer délibérément sur la façon dont nous créons des équipes et sur le travail que nous leur confions. Cela fait, l’étape suivante consiste à réfléchir à la façon dont les humains et les machines peuvent collaborer dans ce contexte d’équipe. Vous vous rappelez que M. Hagel parle de libérer les équipes des tâches transactionnelles?

Imaginez si on supprimait le travail ennuyeux et coûteux et si on réinventait le rôle principal de l’équipe en tant que rôle centré sur les clients ou les citoyens. Il s’agit ensuite de revenir en arrière et de nous demander de quelles technologies nous avons besoin pour rendre possible cette nouvelle façon de travailler. Le résultat : le travail réformé. Nous appelons cela une super-équipe, et c’est là un changement de mentalité auquel il vaut la peine de réfléchir.

Approfondir les connaissances

L’essor des équipes et l’avènement de l’intelligence artificielle (IA) au travail — ne sont que deux des tendances présentées dans notre rapport Tendances en capital humain de 2020 qui se sont concrétisées au cours des dix dernières années. Avec la pandémie de COVID-19 dans la dernière année, les organisations ont misé sur les équipes et sur la formation d’équipes en tant que stratégie de survie. L’accélération de cette transformation a rendu des ajustements  possibles au travail, de même que l’adaptabilité et la rapidité dans des conditions tumultueuses et exigeantes. De plus, les technologies et l’IA sont davantage considérées comme des catalyseurs essentiels sur les lieux de travail.

Les leaders avant-gardistes ont saisi l’occasion pour créer des « super-équipes », qui sont le résultat du jumelage stratégique des gens et des technologies de manière plus naturelle. En amplifiant les contributions des humains, les super-équipes peuvent jouer un rôle essentiel dans la capacité d’une organisation à croître et à prospérer.   

Malgré leur potentiel, cependant, les super-équipes ne sont toujours pas vues comme une stratégie organisationnelle généralisée, peut-être parce que bien des organisations ont encore tendance à considérer la technologie comme un outil et un catalyseur plutôt que comme un collaborateur faisant partie de l’équipe.

Ce point de vue évolue alors que les dirigeants commencent à délaisser l’optimisation du travail et à s’efforcer de le réinventer. L’ampleur et la gravité de la pandémie les ont forcés à réévaluer le travail qui est essentiel pour offrir de la valeur aux clients, aux actionnaires et aux parties prenantes pendant la période prolongée d’incertitude accrue. Les technologies peuvent habiliter les équipes, rendre le travail meilleur pour les gens, et rendre les gens meilleurs au travail.

Afin de créer un environnement où les super-équipes s’épanouiront, les dirigeants se doivent de prendre les virages suivants : 

  1. Cesser de se concentrer sur l’amélioration des processus existants et des résultats. Commencer à réorganiser le travail de manière à mettre en pratique sa réinvention.
  2. Cesser d’utiliser les technologies seulement en tant que catalyseur du travail existant. Commencer à reconnaître le potentiel de transformation qu’elles peuvent avoir pour améliorer le travail et permettre aux gens d’optimiser leur rendement.
  3. Cesser d’établir des cloisonnements et des divisions du travail entre les gens qui comprennent la valeur des super-équipes. Commencer à faire de la création de super-équipes un impératif interorganisationnel, en utilisant les meilleures idées des ressources humaines, des TI et des autres services de l’entreprise.

Les super-équipes ne sont plus un complément de luxe, elles sont devenues un élément crucial pour les organisations qui espèrent demeurer pertinentes dans l’après-pandémie. 

Qu’est-ce que cela signifie pour les organisations?

Les organisations qui utilisent la puissance des super-équipes ont la possibilité de se réinventer et de réorganiser le travail afin de le rendre plus humain. Les technologies peuvent améliorer la capacité de l’équipe à apprendre, à créer et à faire le travail autrement.

Quelle est l’incidence de ce changement?

Les organisations qui savent tirer parti des super-équipes, jumelant de manière stratégique les gens et les technologies dans une optique plus humaine, sont en meilleure position pour :

  • réinventer le travail plutôt que de l’optimiser;
  • soutenir les employés en leur permettant de renforcer leurs capacités humaines et de développer les compétences qui sont essentielles à la mise en place d’une main-d’œuvre prête pour l’avenir; 
  • utiliser l’atout de la diversité, qui découle de la création d’équipes formées de différents types de penseurs, et recadrer l’intelligence humaine et l’intelligence machine en tant que partenariat « les deux/et ».

Nouvelles possibilités liées à la nouvelle normalité

La crise de la COVID-19 a prouvé que les gens et les technologies ne forment pas un partenariat l’un ou l’autre/ou, mais plutôt les deux/et. Dans la section Les super-équipes : là où le travail se fait de notre rapport Tendances en capital humain, nous présentons des exemples d’organisations qui utilisent les technologies pour augmenter et compléter le travail. 

En jumelant les gens avec les technologies en fonction de leurs capacités complémentaires, les organisations pourront connaître une évolution d’une rapidité et d’une ampleur sans précédent. C’est un nouveau modèle qui sera essentiel dans un contexte commercial de changement et de perturbations.

Pour en savoir plus, lisez les Tendances mondiales en capital humain de 2021.

Key contacts

Aaron Groulx

Aaron Groulx

Partner, Human Capital

Aaron is a partner and national Human Resources (HR) transformation advisory leader at Deloitte. He has worked across both Canadian and global industries, helping organizations implement better HR transformation strategy, operations, and technology. Aaron’s focus is helping HR functions expand their services to significantly enhance the role HR plays in business success. He has helped clients adopt a uniquely human approach to extend the influence of their HR teams to alleviate the increasing pressures imposed on modern businesses.

Stephen Harrington

Stephen Harrington

Director, Human Capital

Stephen is Deloitte’s National Lead – Workforce Strategy, and has been a writer and speaker on the future of work since 2011. With 20 years’ experience in Consulting, Stephen leads transformations in workforce strategy that enable our client’s people to feel personal purpose and impact, as the business drives improved results. Stephen is co-author of the Intelligence Revolution, a recent paper covering implication of the future of work in Canada. He has lead multiple projects in the last few years helping clients build new frameworks and capabilities to stand up future-ready workforces.