Posted: 08 Apr. 2021 5 Temps de lecture

L’entreprise sociale dans un monde déstabilisé

Exploration des principaux thèmes du rapport Tendances mondiales en capital humain de 2021

« Et alors? » en 30 secondes

Les tendances de 2020 ont été publiées au moment même où la COVID-19 commençait à déferler sur le monde. Le débat portait essentiellement sur la réponse à la pandémie et la reprise après le confinement qui a forcé les entreprises à fermer les portes de leurs établissements. Un an plus tard, nous avons acquis la ferme conviction qu’il est dans notre intérêt de nous atteler à la codification et à l’avènement d’une nouvelle normalité. Des organisations de toutes sortes et de toutes tailles sont à la croisée des chemins : vont-elles attendre de voir comment le marché évoluera une fois la crise endiguée et prendre le risque de s’enliser en mode réactif OU réfléchir aux moyens à prendre pour être prospères dans le monde de l’après-pandémie?

En raison de la crise sanitaire, les travailleurs ont fait l’objet de toutes les attentions, tout comme l’intelligence artificielle et les progrès technologiques. Nous devons impérativement apprendre à faire preuve d’une rigueur aussi grande à l’égard de la conception de systèmes humains et de l’intégration de la dimension humaine qu’à l’égard de la planification de l’architecture de la technologie et de son intégration.

Voici que nous avons la possibilité d’humaniser le travail tout en acquérant un atout concurrentiel dans la nouvelle normalité — en adoptant des modes de travail novateurs, en perfectionnant les compétences qui seront nécessaires demain et en amenant une refonte du travail lui-même.

Approfondir les connaissances

Dans les périodes de perturbations incessantes comme celle que nous traversons actuellement, les organisations doivent passer d’une mentalité de survie à une mentalité centrée sur la prospérité. Les leaders doivent repenser leurs stratégies fondées sur le connu afin de se préparer pour faire face à l’inconnu. Comment les dirigeants des organisations peuvent-ils transformer leur mode de pensée et outiller l’entreprise pour qu’elle devienne prospère alors qu’ils font porter leurs efforts sur sa survie? Pour ce faire, il importe que l’entreprise devienne — ou reste — intrinsèquement humaine, ce qui suppose une façon d’être différente, qui aborde chaque question, chaque enjeu et chaque décision sous un angle avant tout humain.

Être intrinsèquement humain, telle est l’essence de l’entreprise socialement responsable. Pour concilier la croissance des revenus et la réalisation de bénéfices avec le respect et le soutien de son environnement et de son réseau de parties prenantes, toute organisation doit s’ancrer dans un ensemble de principes humains : raison d’être et sens, éthique et équité, expansion et passion, collaboration et relations, transparence et ouverture. L’adhésion à ces principes place l’entreprise sociale dans une position propice à sa prospérité, qui l’amène à se réinventer sans cesse dans une société en constante ébullition.

Dans le contexte des récentes perturbations technologiques, sociétales et environnementales, le monde des affaires a changé; chez Deloitte, la manière d’aborder notre étude phare des tendances mondiales en capital humain a aussi changé. Dans notre rapport de 2021, nous avons cherché à comprendre les attributs sur lesquels les organisations peuvent s’appuyer en reconsidérant un sous-ensemble des tendances clés que nous avions dégagées de nos recherches en 2020. De plus, nous avons cherché à cerner les stratégies essentielles auxquelles les leaders peuvent recourir pour se préparer à faire face aux perturbations futures.

Plus de 3 600 dirigeants en poste dans 96 pays ont répondu à notre sondage cette année. Notre rapport comprend les réponses de plus de 1 200 hauts dirigeants et administrateurs ainsi que celles d’autres fonctions de gestion. Pour la première fois depuis la production du rapport il y a 11 ans, les chefs d’entreprise sondés (59 %), dont 233 chefs de la direction, ont été plus nombreux que les responsables des ressources humaines (41 %), ce qui fait ressortir l’importance croissante accordée au capital humain dans le processus décisionnel des organisations.

Cinq stratégies de main-d’œuvre à explorer davantage en 2021

Nous nous proposons d’explorer chacune des cinq tendances dont fait état notre dernier rapport Tendances en capital humain dans une série d’articles au cours des prochaines semaines :

Axer le travail sur le bien-être : fin de la conciliation travail-vie personnelle

Comme la ligne de démarcation entre travail et vie personnelle a été encore plus floue pendant les confinements imposés en raison de la pandémie de COVID-19, les leaders ont déplacé la priorité accordée à la conciliation travail-vie personnelle vers l’intégration du bien-être dans le travail proprement dit — et la vie. En voici des exemples : la modélisation de comportements favorables au bien-être comme la prise de très courtes pauses; la mise sur pied d’équipes en fonction des préférences, des styles de travail et des besoins individuels; le recours à la technologie prêt-à-porter et à des applis pour faciliter le contrôle des distractions, favoriser l’état de pleine conscience et réduire l’anxiété. Les organisations qui intègrent le bien-être dans la conception du travail aux niveaux individuel, collectif et organisationnel bâtiront un avenir durable dans lequel les travailleurs pourront être pleinement épanouis et donner le meilleur d’eux-mêmes.

Au-delà de l’actualisation des compétences : libérer le potentiel des travailleurs

Pendant la crise sanitaire, les leaders ont demandé aux travailleurs de sortir de leur cadre pour assurer l’exécution des tâches et ces derniers ont relevé le défi. Le pouvoir d’agir et la latitude qui leur ont été accordés pendant la pandémie ont montré que les travailleurs peuvent utiliser des capacités que les leaders n’auraient peut-être jamais soupçonnées, les mettant au service de l’organisation pour qu’elle soit prospère à long terme.

Les super-équipes : là où le travail se fait

Les organisations ont mis les bouchées doubles, faisant appel à la technologie pour renforcer l’efficacité des équipes dans l’espoir de survivre pendant la crise sanitaire. Les leaders peuvent maintenant mettre à profit les leçons apprises pour constituer de super-équipes qui allient l’humain et la technologie dans la réinvention du travail. Les super-équipes, qui magnifient les contributions humaines et obtiennent ainsi des résultats inédits et meilleurs, peuvent jouer un rôle fondamental pour rendre les organisations aptes à prospérer.

Diriger les stratégies relatives à la main-d’œuvre : définir de nouvelles orientations pour le travail et les gens

La crise du coronavirus a rappelé de manière brutale que le recours à des paramètres et des mesures rendant compte de la situation actuelle des employés pour produire des points de vue pratiques au sujet de la main-d’œuvre limite considérablement la capacité des organisations à traverser les périodes de turbulences et, à plus forte raison, à prospérer dans ces conditions. Le fait de poser des questions et de répondre à des questionnements portant plutôt sur ce dont les travailleurs sont capables peut aider les leaders à s’adapter à la nécessité de changer sans cesse avec la confiance que procurent la réflexion et une vision de l’avenir.

Message aux RH : accélérer le virage vers la réforme du travail

La pandémie de COVID-19 a propulsé les RH à l’avant-scène des efforts déployés par les organisations pour survivre à la crise sanitaire, ce qui a rehaussé la crédibilité des RH. Cette fonction a maintenant la possibilité de tirer parti du renforcement de son statut pour modifier son rôle de gestion des employés afin de s’orienter vers la refonte du travail et favoriser de meilleurs résultats.

Tracer la voie de l’avenir : guider le passage de la survie à la prospérité

La pandémie a accéléré l’essor de l’autonomie d’action et de la latitude de choix parce que les employés ont été amenés à réinventer leur travail — par exemple, en s’initiant à l’exécution de toutes leurs tâches en ligne — et à sortir du cadre de leurs attributions. Le moment est venu d’investir dans la libération du potentiel des travailleurs, de mettre à leur disposition des outils, des données, des activités participatives et des stratégies qui favoriseront leur adaptation et permettront aux organisations de prospérer en des temps où le changement sera incessant. Pour en savoir plus, lisez notre série d’articles.

Consultez nos articles pour prendre connaissance d’autres résumés sur les tendances en capital humain. 

Pou en savoir plus, lisez le rapport complet.

Personnes-ressources

Aaron Groulx

Aaron Groulx

Associé, Capital humain

Aaron Groulx est associé et leader national du groupe Transformation des ressources humaines (RH) de la Consultation de Deloitte. Il a travaillé au sein de différents secteurs canadiens et mondiaux où il a aidé des organisations à mettre en œuvre de meilleures stratégies, activités et technologies liées à la transformation des RH. M. Groulx se concentre sur le soutien aux fonctions de RH pour élargir leurs services et ainsi rehausser le rôle qu’elles jouent dans le succès des entreprises. Il a aidé ses clients à adopter une approche humaine unique pour accroître l’influence de leurs équipes de RH afin d’alléger les pressions croissantes exercées sur les organisations modernes.

Stephen Harrington

Stephen Harrington

Directeur de service, Capital humain

Stephen Harrington est le leader national du groupe Stratégie relative à la main-d’œuvre de Deloitte. Depuis 2011, il rédige des articles et présente des conférences sur le thème de l’avenir du travail. Possédant plus de 20 ans d’expérience en Consultation, Stephen dirige des mandats de transformation des stratégies relatives à la main-d’œuvre afin que les employés de ses clients sentent qu’ils ont une raison d’être et qu’ils exercent une influence, tout en favorisant une amélioration des résultats pour l’organisation. Stephen est coauteur d’un document récent sur la révolution de l’intelligence dans lequel il s’intéresse aux répercussions de l’avenir du travail au Canada. Il a dirigé de multiples projets au cours des dernières années dans le cadre desquels il a aidé ses clients à créer de nouveaux cadres et à acquérir de nouvelles compétences pour former une main-d’œuvre prête pour l’avenir.