Posted: 21 Apr. 2021 5 Temps de lecture

Tendances mondiales en capital humain de 2021

Au-delà de l’actualisation des compétences : libérer le potentiel de la main-d’œuvre

La question des avantages en 30 secondes

Nous sommes maintenant bien engagés dans la quatrième révolution industrielle, et les choses commencent à devenir sérieuses. Certains rôles devront inévitablement effectuer une transition et de nombreux travailleurs devront rapidement acquérir de nouvelles compétences pour suivre le rythme des changements. En fait, le Forum économique mondial indique que 42 % des compétences de base changeront au cours des deux prochaines années[1].

Le problème est le suivant : personne ne peut se permettre une actualisation des compétences d’une telle ampleur et d’une telle rapidité. C’est la raison pour laquelle vous entendez tellement parler d’apprentissage continu ou d’apprentissage intégré au travail.

Nous devons donc penser l’apprentissage autrement. Nous avons besoin de l’analytique pour comprendre le problème. Nous devons libérer les employés pour qu’ils prennent en main leur apprentissage, et nous devons utiliser toutes les tactiques possibles pour intégrer l’apprentissage au travail…

Imaginez les employés apprendre à petites doses et pouvoir aussitôt mettre en pratique leurs apprentissages au travail. Les employés sont intentionnellement placés dans des équipes où d’autres ont déjà la compétence qu’ils essaient d’acquérir, pour qu’ils les voient exceller au travail. Ces tactiques, combinées à une demi-douzaine d’autres, sont nécessaires. Il est temps de concevoir l’apprentissage pour cibler les compétences qui comptent dans le milieu du travail moderne. Il est temps de changer de mentalité.

Approfondir les connaissances

Les perturbations continues ont des conséquences négatives sur la main-d’œuvre des organisations; nous n’avions pas besoin d’une pandémie pour le démontrer. Toutefois, l’étendue des perturbations a fait ressortir les lacunes des structures de travail ainsi que l’incidence du travail sur le bien-être. Qui plus est, elle a démontré à quel point les approches traditionnelles descendantes, très circonscrites et trop prescriptives à l’égard du perfectionnement de la main-d’œuvre, étaient inefficaces. Ces programmes archaïques n’ont pas l’agilité et le dynamisme qu’il faut pour s’adapter au marché du travail en évolution. 

Les organisations savent que leur réussite dans ce nouvel environnement dépend de leur capacité à redéployer rapidement les travailleurs là où les travailleurs sont le plus nécessaires. Elles doivent également s’assurer que leurs employés ont les compétences, la passion et la capacité de se réinventer continuellement pour se réaliser au travail. Les dirigeants doivent également tenter d’anticiper ces conversations avec les talents afin de mieux harmoniser les besoins de la main-d’œuvre et ceux de l’entreprise. Mais sans des perspectives utiles pour permettre aux travailleurs de réimaginer la nature du travail qui est fait, la façon dont il est fait et où il est fait, cette tâche pourrait se révéler ardue.

Des organisations innovantes dans différents secteurs donnent aux travailleurs le choix de déterminer la meilleure façon pour eux d’aider à régler les problèmes opérationnels critiques. De cette façon, les dirigeants peuvent établir des balises adéquates pour canaliser les intérêts et les aptitudes des travailleurs au profit de l’organisation.

Pour libérer le potentiel des travailleurs, les organisations devront effectuer les changements suivants :

  1. Cesser de présumer des compétences que les travailleurspossèdent. Commencer à mettre en place des marchés d’occasions et de talents qui abordent activement les deux côtés de l’équation de l’offre et de la demande de main-d’œuvre. 
  2. Cesser de dépendre de mandats de planification descendante de la main-d’œuvre. Commencer à donner plus de pouvoir d’agir aux travailleurs en privilégiant le développement du potentiel.
  3. Cesser de dépendre de cadres et d’une collecte de données statiques et linéaires. Commencer à adopter une vue d’ensemble en temps réel des compétences des travailleurs dans tout l’écosystème des talents.

Qu’est-ce que cela signifie pour les organisations? 

Les organisations qui fondent leurs stratégies de perfectionnement de la main-d’œuvre sur le potentiel et le pouvoir d’agir de leurs travailleurs seront mieux équipées; elles auront les outils, les données et les niveaux d’engagement voulus pour s’adapter et saisir les occasions que présente l’avenir du travail. 

Quelle est l’incidence de ce changement? 

En investissant dans la variété et les choix d’apprentissage au travail, et en permettant aux travailleurs de faire leurs propres choix, les organisations peuvent faire ce qui suit : 

  • Obtenir des données utiles, y compris des données sur le potentiel latent de leur main-d’œuvre, pour ajouter à leurs graphiques et à leurs moteurs de compétences.  
  • Profiter d’une main-d’œuvre motivée et engagée; les gens feront un travail qui leur tient à cœur.
  • Agir sur les deux côtés de l’équation de l’offre et de la demande de main-d’œuvre, en établissant clairement les besoins de l’entreprise et des projets et en renforçant les compétences et les capacités de la main-d’œuvre au profit de l’organisation. 
  • Libérer le potentiel de leur main-d’œuvre et profiter de l’agilité et de la créativité accrues émanant de l’ensemble de l’organisation. 
  • Instaurer une culture où les gens sont motivés à s’engager dans un processus continu d’apprentissage, d’adaptation et de réinventionau niveau de l’individu, de l’équipe et de l’organisation.
  • Positionner l’organisation comme un milieu stimulant et adaptable, capable de voir l’évolution des modèles et d’activer rapidement les travailleurs autour des priorités émergentes. 

Nouvelles possibilités à venir 

La crise de la COVID-19 a accentué la nécessité de donner aux travailleurs plus de pouvoir et de choix, car les gens ont dû réinventer leur travail, souvent en allant au-delà de leur rôle traditionnel. Le temps est venu d’investir dans la libération du potentiel des travailleurs. Par une action dynamique, les dirigeants peuvent positionner leur organisation en vue de prospérer dans une nouvelle ère de changements perpétuels. 

 Pour en savoir plus, lisez les Tendances mondiales en capital humain de 2021.

[1]. https://www.weforum.org/agenda/2020/01/reskilling-revolution-jobs-future-skills/

Key contacts

Aaron Groulx

Aaron Groulx

Partner, Human Capital

Aaron is a partner and national Human Resources (HR) transformation advisory leader at Deloitte. He has worked across both Canadian and global industries, helping organizations implement better HR transformation strategy, operations, and technology. Aaron’s focus is helping HR functions expand their services to significantly enhance the role HR plays in business success. He has helped clients adopt a uniquely human approach to extend the influence of their HR teams to alleviate the increasing pressures imposed on modern businesses.

Stephen Harrington

Stephen Harrington

Director, Human Capital

Stephen is Deloitte’s National Lead – Workforce Strategy, and has been a writer and speaker on the future of work since 2011. With 20 years’ experience in Consulting, Stephen leads transformations in workforce strategy that enable our client’s people to feel personal purpose and impact, as the business drives improved results. Stephen is co-author of the Intelligence Revolution, a recent paper covering implication of the future of work in Canada. He has lead multiple projects in the last few years helping clients build new frameworks and capabilities to stand up future-ready workforces.